Выбор поставщика

Задачи оценки поставщиков

Исследователи считают, что во многих компаниях по крайней мере половина проблем, связанных с качеством производимых товаров и услуг, возникает из-за ресурсов, которыми обеспечили компанию поставщики. В связи с этим эффективное решение задачи выбора поставщика является основой успешного функционирования любого предприятия.

На современном рынке функционирует большое количество поставщиков, поэтому главной задачей является выбор поставщика, который будет надежным партнером производственной или торговой компании. Чтобы выполнить эту задачу, в компании должны быть разработаны конкретные требования к поставщикам и правила оценки. В этих условиях у закупщиков будет меньше шансов совершить ошибку, выбирая поставщика.

 

Необходимость оценки и подбора поставщиков возникает в следующих случаях:

• закупка новых видов продукции;
• переформирование состава существующих поставщиков из-за изменения экономической ситуации в компании или на рынке;
• приход на рынок новых поставщиков.

Исходя из этого перечня, решение проблемы выбора поставщика возможно в двух направлениях:

1. Выбор из числа компаний, которые уже были поставщиками или являются ими в настоящее время. В этой ситуации выбрать проще, так как отдел закупок располагает опытом работы с ними и имеет объективные данные о качестве их работы.
2. Выбор нового поставщика в результате поиска и анализа работы неизвестных ранее компаний. В этом случае для сбора информации и проверки потенциального поставщика необходимы большие затраты времени и ресурсов. В связи с этим полномасштабная технология выбора, с использованием большого числа показателей оценки должна осуществляться только в отношении поставщиков наиболее важных ресурсов.

Критерии оценки системы управления запасами

Кроме того, предприятие должно систематически оценивать существующих поставщиков: насколько полно они соответствуют требованиям, эффективно ли выстроена с ними работа. К сожалению, часто возникают ситуации, когда работа с поставщиком идет обычным путем и никто не задумывается, почему компания работает именно с ним, эффективно ли это сотрудничество, выгодны ли условия, не появились ли на рынке альтернативные поставщики, предлагающие новые технологии и методы  взаимодействия.

Производственные и торговые компании должны постоянно заниматься обновлением базы поставщиков для выбора лучших. Любой поставщик должен понимать, что его работа сравнивается с деятельностью конкурентов, поэтому требования к ней будут постоянно ужесточаться, а это означает, что качество поставок должно постоянно улучшаться.

Оценка и выбор поставщиков являются необходимыми составляющими оптимизации базы существующих поставщиков. Оптимизация необходима для исключения поставщиков, которые не способны выполнять предъявляемые к ним требования или доля поставок которых составляет небольшую часть (что повышает затраты на работу с ними).

Необходимо стремиться к тому, чтобы все поставщики были надежными, поставляли товары и услуги высокого качества, на основе конкурентоспособной цены, чтобы их число было оптимальным.

Планирование закупок в 1С:УТ11

Оптимизацию базы поставщиков нужно начинать с оценки массива поставщиков по установленным показателям. Результатами оценки могут быть:

• составление списка предпочтительных поставщиков;
• выбор единственного поставщика для развития с ним партнерства;
• принятие решения о развитии долгосрочного партнерства с ведущими поставщиками;
• совершенствование стандартизации операций, составляющих процесс поставки и приема продукции;
• исключение или уменьшение числа закупок у случайных поставщиков;
• уменьшение издержек на взаимодействие с поставщиками.

При этом специалисты предостерегают от необоснованных решений по сокращению количества поставщиков. К. Лайсонс и М. Джиллингем (Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок : пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2005. С. 370. ) указывают на следующие риски в работе с поставщиком:

• гиперзависимость от единственного поставщика;
• риск срыва поставок из-за непредвиденных или стихийных обстоятельств, произошедших у поставщика;
• потеря доверия к поставщику;
• снижение конкурентоспособности;
• неудача в случае необходимости быстрого поиска новых или более конкурентоспособных поставщиков.

Показатели оценки поставщика

Выбор поставщика начинается с процедуры его оценки. Система показателей оценки поставщиков зависит от стратегии конкретного предприятия. Необходимо также иметь в виду, что система критериев выбора должна быть, с одной стороны, достаточно стабильной, а с другой — динамичной (особенно в условиях нестабильной экономической ситуации). Требования могут изменяться в зависимости от изменения ситуации на рынке. Так, на этапе экономического подъема требования к поставщикам могут ужесточаться и, наоборот, смягчаться в период спада производства или ограниченности ресурсов.

Как отмечалось выше, каждая торговая компания устанавливает показатели оценки поставщиков исходя из своей стратегии развития, однако специалисты в области закупочной логистики формулируют некоторые общие требования к современным поставщикам (Кондрашов В.М. Управление продажами : учеб. пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. С. 126. ):

• точно в срок по согласованному графику поставлять продукцию в соответствии с заказом (договором, контрактом);
• поставлять товар, отвечающий стандартам качества, производимый по передовой технологии;
• соблюдать требуемые объемы поставки;
• оперативно реагировать на требования заказчика;
• предоставлять необходимую сопроводительную документацию;
• выдерживать согласованные цены;
• предоставлять при необходимости дополнительные услуги и т. д.

Агентство «Качалов и Коллеги» регулярно проводит опросы и полевые наблюдения как поставщиков, так и закупщиков (Качалов И. Успех в рознице. Как правильно работать с поставщиком. — http://www.kachalov.com/znanija). Это позволило сформировать подробный перечень показателей оценки поставщика, которые сгруппированы в пять блоков: товар и цена; условия поставок; бюджет продвижения товаров (расходы на рекламу, акции и пр.); профессионализм персонала; эмоциональные критерии. Приведем показатели, наиболее подходящие для оценки поставщиков:

1. Товар и его цена

   1. Качество (отсутствие брака).
   2. Известность товарной марки.
   3. Стандарты качества товара (сертификаты).
   4. Ассортимент дополнительных товаров.
   5. Обновление товаров, быстрый выпуск новых позиций (оперативно поставляет новинки).
   6. Удобная упаковка.
   7. Уровень цен (возможность переговоров о цене, наличие системы скидок).
   8. Доходность товара (при расчете этого показателя имеют значение не только закупочная цена, но и условия поставки, стоимость транспортировки и необходимость грузопереработки).
   9. Отсрочка платежа, кредит.

2. Поставки

   1. Доставка вовремя.
   2. Выполнение заказов в полном объеме.
   3. Доставка собственным транспортом поставщика.
   4. Быстрота отклика на заказ.
   5. Гибкость (беспроблемное внесение изменений в заказ, приспосабливаемость к потребностям заказчика).
   6. Возврат непроданного или поврежденного товара.
   7. Качество и скорость коммуникаций (информация о статусе заказа, ответы на запросы, рассмотрение жалоб).
   8. Возможность заказа через интернет.
   9. Удаленность поставщика.
   10. Возможность поставки небольших партий.

3. Бюджет продвижения товаров

   1. Программа скидок.
   2. Финансирование совместной рекламы.
   3. Бесплатное рекламное торговое оборудование.
   4. Промо-мероприятия в магазине.
   5. Упоминание в рекламе поставщика.
   6. Качество рекламных материалов.

4. Профессионализм персонала

   1. Квалифицированный персонал, низкая текучесть кадров.
   2. Профессиональные советы по увеличению продаж.
   3. Обучение торгового персонала силами поставщика.
   4. Помощь в мерчандайзинге.
   5. Осведомленность о новых тенденциях на рынке.
   6. Легальная информация о конкурентах.
   7. Новые методы продаж товаров.

5. Эмоциональные критерии

   1. Внимательность к проблемам покупателя.
   2. Психологическая поддержка в трудный период.
   3. Доброжелательность, открытость в стиле поведения персонала,ненавязчивость.

Далеко не все компании используют обширный список показателей оценки. Были выявлены три основных фактора, которым отдают предпочтение торговые предприятия при выборе поставщика: ассортимент товаров — цена — скорость. На современном рынке наиболее важен ассортимент, который предлагает поставщик.

Однако расширение ассортимента продаваемых товаров ведет к увеличению складских запасов поставщика, а следовательно, к увеличению издержек на их содержание, и в конечном счете — к повышению цен. То же самое относится и к скорости выполнения заказов. Очевидно, что, как и при решении других задач логистики, менеджер по закупкам должен добиваться оптимального для его предприятия соотношения указанных трех факторов.

Построение ассортиментной матрицы

Для того чтобы процедура оценки поставщика не была слишком затратной, предприятию рекомендуется на основе приведенного выше перечня отобрать не более десяти показателей. Как показывает практика, более широкий перечень влечет за собой неоправданные расходы на сбор и обработку информации.

Процедура дальнейшей оценки поставщиков изложена в учебном пособии (Крылова М.Д. Логистика в книжном деле. С. 96–99.).

Стандартизация требований и классификация поставщиков

Для того чтобы все закупщики компании при оценке и отборе поставщиков применяли единые принципы, вытекающие из стратегии данного предприятия, руководству рекомендуется устанавливать по каждому показателю количественные шкалы. Это упрощает процедуру оценки и устраняет субъективизм.
В табл. 1 приводится пример количественных шкал для показателей «Полнота выполнения заказов» и «Своевременность выполнения заказов».

Шкала оценки может быть установлена и для показателей, которые невозможно или нецелесообразно описать количественно. В этом случае используется градация, формулируемая словесно (например, ниже рыночного уровня, на отраслевом уровне, высокая заинтересованность и пр.). При этом каждой градации соответствует балл, что позволяет дать количественную оценку поставщика.

Приведем примеры словесной формулировки шкал оценки поставщиков.

Показатель «Заинтересованность в развитии партнерских отношений»:

Ценит долгосрочные отношения, делится планами и другой информацией — 10 баллов.

Есть примеры улучшения отношений, делится информацией — 5 баллов.

Высокая заинтересованность — 3 балла.

Невысокий интерес к налаживанию партнерства — 0 баллов.

Показатель «Цена»:

Ниже рыночной — 5 баллов.

На уровне рыночной — 3 балла.

Выше рыночной — 0 баллов.

Показатель «Наличие бракованных товаров в поставках»:

Отсутствие брака — 5 баллов.

Редкие случаи брака, приводящие к незначительным убыткам, — 3 балла.

Брак появляется вновь и вновь — 0 баллов.

Показатели оценки поставщиков и требования (шкалы) к соблюдению этих показателей необходимо доводить до поставщиков.

Простой и надежный способ расчета страхового запаса

Оценка поставщика в баллах позволяет строить рейтинги поставщиков (от набравших наибольшее количество баллов — к набравшим наименьшее количество). С помощью рейтингов можно:

• присвоить каждому поставщику категорию;
• развивать поставщика и помогать ему улучшать результаты работы;
• исключать поставщика из списка источников закупок.

Пример присвоения поставщикам категорий содержится в книге Е.С. Бурдаевой (Бурдаева Е.С. Коммерческие закупки. Взгляд изнутри. СПб.: Питер, 2008. С. 113.) (см. табл. 2).

Возможна более подробная классификация поставщиков.

Стратегический партнер

К категории стратегических относится поставщик, результаты деятельности которого чрезвычайно сильно влияют на работу предприятия, создают ему важные конкурентные
преимущества. Предприятие стремится поддерживать наиболее тесные связи со стратегическими поставщиками, включая координацию долгосрочных и среднесрочных планов, обмен информацией и предоставление им таких ресурсов, как информация, обучение, технологии и т. д. Работа с таким поставщиком ведется с ориентацией на расширение поставляемого ассортимента и увеличение товарооборота, развитие и укрепление сотрудничества.

Основной поставщик

С этой категорией проводится политика ориентации на увеличение объема поставок и ассортимента взамен улучшения сервиса и условий работы.

Поставщик

С данной категорией целесообразно провести переговоры по улучшению сервиса и условий поставки. При отрицательном исходе переговоров разумнее найти новых поставщиков.

Временный поставщик

Необходимы переговоры по улучшению сервиса и условий поставки. При их отрицательном исходе — отказ от сотрудничества и поиск новых поставщиков текущего ассортимента.
Если в обозримом будущем нет возможности найти нового поставщика, то придется отказаться от поставляемого им ассортимента и заменить его аналогами. Поставщик не может долго находиться в этой категории: либо после проведения переговоров он переходит в другую категорию, либо работа с ним прекращается.

Изложенные критерии и методика оценки поставщиков были выработаны в ходе изучения опыта многих компаний. Опираясь на них, предприятие может разработать собственную методику со своими критериями оценки, учитывающими стратегические цели и индивидуальные особенности деятельности.

Несмотря на наличие изложенных выше методик, оценка и выбор поставщика — это искусство выработки правильного решения на основе ограниченного количества информации. В связи с этим оценку поставщиков должны проводить наиболее квалифицированные закупщики с привлечением других ведущих специалистов предприятия.

 

Оценка поставщика

В 2010 г. журнал «Книжная индустрия» предпринял опрос производителей, оптовых и розничных торговцев с целью определения требований, предъявляемых к поставщикам (Портрет эффективного поставщика // Книжная индустрия. 2010. № 3. С. 47–49.). В ходе дискуссии выяснилось, что закупщики, т. е. магазины, пока еще руководствуются невысокими требованиями. Они сводятся к наличию у поставщика отлаженной логистики (товарной и информационной), а именно (в скобках приводится значимость показателя для торговца по пятибалльной шкале):

оперативность обработки поставщиком заказа (4,7 балла);

срок доставки товара (4,6 балла);

широта ассортимента (4,3 балла);

возможность возврата непроданных товаров (4,2 балла);

информационная поддержка (4,0 балла);

оплата по факту реализации товара (3,7 балла);

рекламная поддержка поставляемых товаров (3,3 балла);

мотивационная программа для продавцов (2 балла).

Как выяснилось, под оперативностью обработки заказа и оптимальными сроками отгрузки может пониматься и один-два дня, и неделя. Недельный интервал с точки зрения большинства розничных операторов, участвовавших в опросе, — максимальный срок, который готов ждать покупатель, за его пределами актуальность заказа падает.

Закупки как бизнес-процесс

В среднем недельный срок закладывают (за исключением москвичей) и на доставку новинок. Большинство согласно со следующим высказыванием: «Категория новинок, требующих оперативной поставки, крайне ограничена — это только суперпродаваемые авторы». Если автор к данной категории не относится, то поставка должна основываться на экономических критериях: можно ли от данного поставщика получить достаточно большую партию, которые требуются рознице, чтобы их доставка была экономически
обоснованной, а затраты на обработку заказа не были завышенными.

Основа работы розницы — поддержание постоянно сменяемого разнообразия ассортимента, соответствующего пожеланиям сложившегося круга регулярных покупателей, и с этой точки зрения гораздо важнее постоянный ритм поставок, нежели получение одной-двух новинок через несколько дней после их выхода из печати.

Если все же новинка относится к суперпродаваемым, то желательно попасть в недельный интервал с начала продажи в городе.

Острой остается проблема соответствия прайс-листа поставщика реальному наличию товара на его складе, т. е. гарантированному получению заказанных позиций магазином.

По вопросу форм оплаты товаров торговцы единодушны — только по факту реализации брендов, причем желательно в течение трех месяцев с момента реализации или по установленному в договоре графику (например, раз в месяц). Оптовые предприятия и производства склоняются к тому, что при выборе форм оплаты чрезвычайно важна репутация розничного торговца, которая создается годами. Если нет соответствующей репутации, то оплата по факту продажи использоваться не может.

Магазины считают, что для эффективного взаимодействия с поставщиком обязательно должен практиковаться возврат товаров. Мнения расходятся в объемах и сроках возвратов: от неограниченных сроков и объемов до одного раза в 6–12 месяцев в размере 10% от оплаченного оборота. Предлагается, если товар уже был оплачен, вести переговоры по обмену нераспроданных товаров на более популярную литературу. Предлагается определять объем возвратов (от 5 до 25%) в зависимости от категории товара (популярности, специализации, уровня цен).

Точка заказа в 1с

Региональные дистрибуторы считают важным плотное общение с поставщиками и предпочитают живое общение электронным спискам предлагаемых товаров. Плотное общение с поставщиком, как правило, приводит к хорошим бизнес-результатам. Частота контактов предлагается разная, но большинство отмечает, что контакты нужны по мере необходимости. Торговцы хотят получать от поставщика оперативную информацию о новинках и перспективные планы выпуска товаров, в особенности по предполагаемым хитам продаж. Принципиально разошлись мнения торговцев в оценке значимости мотивационных программ для продавцов: от категорического неприятия до полной поддержки. Розница считает вполне достаточными программы мотивации закупающей организации — дополнительные скидки, проценты списания задолженности, офисные подарки. Положительное влияние оказывают мероприятия, проводимые поставщиками: выставки, корпоративные встречи, совместное обучение и отдых.

Таким образом, в результате опроса было установлено, что эффективная работа магазина с поставщиками возможна в следующих условиях:

• обработка заказа и отгрузка товаров максимум в течение недели;
• оплата только по факту реализации товара (по установленному в договоре графику);
• возврат непроданных товаров в размере 10% как минимум без ограничения срока (в случае состоявшейся оплаты — переговоры по обмену товаров на более популярные);
• «живой» (хотя бы по телефону) контакт партнеров в индивидуальном графике или по мере необходимости, но без длительных перерывов;
• оперативная информация о новинках и высылка перспективных планов выпуска товаров;
• программы мотивации для клиента в целом (дополнительные скидки, проценты списания задолженности, корпоративные встречи и т. д.).