Функции канала распределения

Содержание

Структура распределительной логистики — это совокупность посредников и каналов распределения, которые производитель использует для доведения своих товаров до конечных потребителей.

Канал распределения — это совокупность путей движения товаров от производителя к потребителю. Д.И. Баркан выделяет (Баркан Д.И. Управление продажами. С. 25–28.) следующие основные функции канала распределения.

Функция продажи

Это ключевая функция, ради которой и осуществляется вся деятельность в канале. При этом продажа от производителя первому посреднику (оптовой или розничной торговой организации) исключительно важна для производителя, так как именно на этом этапе решается вопрос о соответствии предлагаемого товара спросу. Только в результате эффективной реализации совокупности всех анализируемых далее функций обеспечивается осуществление функции продаж.

 

Информационная функция

Основа эффективного управления в канале распределения — постоянный, активный и многосторонний обмен информацией между его участниками. Эффективность информационной функции решающим образом зависит от уровня использования современных информационных технологий. Виды информационного взаимодействия, сопровождающего деятельность партнеров по каналу распределения, крайне разнообразны: контакты между менеджерами компаний, между руководителями и специалистами на разных уровнях управления, между конечными покупателями и персоналом торговых предприятий и т. д. Эффективный информационный обмен основывается на адекватной информационной базе. Важной частью информационного обмена являются базы данных покупателей, которые формирует, поддерживает и развивает каждое предприятие.

Функция финансирования

Ключевым вопросом эффективной реализации этой функции является рациональное использование финансовых потоков.

Функция заказа

Заключается в формировании заказов товаров поставщику для удовлетворения спроса покупателей. К сожалению, нередки случаи, когда тот или иной заказ торговая компания формирует не столько на основе анализа и оценки рынка, сколько под влиянием субъективных мнений менеджеров или в результате навязывания своей воли более сильным партнером более слабым участникам канала.

Функция транспортировки и хранения

Одно из мощных средств конкурентной борьбы в современной российской экономике и во многом определяет эффективность распределительной логистики в целом.

Функция стимулирования продаж

Осуществляется путем воздействия на торговых посредников и конечных покупателей.

Функция сервиса

Предыдущий участник канала распределения оказывает услуги, сопровождающие процесс продажи товаров, последующему его участнику (например, производитель — дистрибутору, оптовик — магазину). Это может быть предпродажная подготовка, транспортировка и пр.

Функция принятия риска

Каждый участник канала несет риск, связанный с его бизнес-деятельностью. Основной риск в канале распределения ложится на производителя, который выпускает продукцию, рискуя, что она не будет продана. Торговые структуры рискуют тем меньше, чем больше товаров они получают от поставщиков на условиях оплаты после реализации.

Участники канала распределения (производители, оптовые и розничные ретейлеры) составляют цепь поставок, которая создана и функционирует для предоставления ценности конечному покупателю. Такая концепция распределительной логистики означает для каждого участника цепи поставок следующее:

  1. Каждое предприятие, работающее в цепи поставок, зависит от других ее участников.
  2. Один из постулатов логистики гласит: пропускная способность всей цепи поставок не превышает пропускной способности ее слабейшего звена. Например, как бы замечательно розничный торговец ни организовал свой бизнес, ему не удастся удовлетворить своих клиентов, если поставщики продукции не поставляют товары вовремя и в требуемых количествах.
  3. Качество работы каждой компании в цепи поставок оказывает влияние на затраты других участников канала распределения и на качество выполняемых ими функций. Снижению затрат и повышению эффективности канала распределения способствуют долгосрочное сотрудничество его участников и хорошо налаженный обмен информацией.
  4. Сложность цепей поставок растет вследствие расширения ассортимента производимых и продаваемых товаров, многообразия форм розничной торговли и одновременного использования производителями нескольких каналов распределения.
  5. Вследствие противоречий по поводу размеров прибыли, качества услуг и т. д. между некоторыми участниками канала распределения происходят конфликты, несвоевременное разрешение которых наносит немалый ущерб эффективности функциионирования цепи поставок в целом.

Чтобы определить, насколько эффективно используемый предприятием канал выполняет свои функции, изучается степень удовлетворенности клиентов компании качеством логистического сервиса в канале. Кроме того, анализируются эффективность использования финансовых, материальных и трудовых ресурсов при выполнении функций распределения, а также общие затраты на распределительную логистику. Важным направлением является анализ конфликтных ситуаций в канале, в том числе связанных с ошибками в документообороте, некачественным информационным обменом.

Управление поставками

Источниками данных для проведения анализа эффективности распределительной логистики являются:

  • плановые, учетные и отчетные документы;
  • статистическая информация о логистических процессах и затратах в распределительной логистике;
  • положения о структурных подразделениях компании, должностные инструкции работников, участвующих в системе распределения продукции;
  • нормативно-справочные материалы;
  • результаты опросов покупателей компании.

Результаты анализа позволяют сделать выводы о конкурентоспособности распределительной логистики компании. В случае выявления отклонений от установленных критериев эффективности возникает вопрос реорганизации каналов распределения (см. раздел Методы совершенствования каналов распределения).

Виды каналов распределения

Первый и наиболее важный вопрос при построении канала распределения, который задает производитель, звучит так: «Будем ли мы продавать продукцию конечному покупателю самостоятельно или через торговых партнеров?» Перед многими компаниями стоит выбор: привлечь в партнеры торговых посредников или открыть, например, свой филиал, который будет решать те же задачи. Возможно, ситуация требует использовать оба варианта.

На начальной стадии выхода на рынок перед производителем стоит единственная задача — продать максимально возможный объем выпускаемых товаров, поэтому обращения любых покупателей удовлетворяются. Пути движения товаров к конечным покупателям не прогнозируются, как не оценивается и выгодность работы с мелкими покупателями. Если бизнес растет, то на следующем этапе развития распределительной логистики приоритеты смещаются с количества проданной продукции на качество движения товаров к конечным покупателям (степень удовлетворения спроса и уровень затрат на продажи). Встает вопрос о выборе наиболее эффективных каналов. Чтобы правильно решить этот вопрос, необходимо знать, какие существуют каналы распределения и в чем состоят их преимущества и недостатки.

Планирование закупок в 1С:УТ11

В логистике выделяют следующие виды каналов распределения: прямой, одноуровневый, многоуровневые.

Прямой канал

Прямой канал (т. е. без торговых посредников) означает наличие двух звеньев: производитель и конечный покупатель. В этом случае отдел продаж производства непосредственно продает товар розничным покупателям (т. е. приобретающим их не для перепродажи, а для использования) или же производительство открывает собственные магазины.

Основным преимуществом прямого канала является полный контроль производством процесса продаж своей продукции (цены, предлагаемый покупателям ассортимент, качество обслуживания и пр.). Понятно, что прямой канал позволяет эффективно контролировать реализацию стратегии распределительной логистики. Продавая непосредственно потребителю, можно полностью контролировать, кому и как продается продукция, получать информацию от покупателей о том, насколько она удовлетворяет их потребности, напрямую получать предложения по ее улучшению и т. д.

К минусам прямого канала можно отнести недостаток квалифицированных торговых кадров, потерю управляемости при экстенсивном росте продаж, повышение себестоимости продаж, высокие затраты на развитие сети собственных магазинов, ограниченный территориальный охват рынка. В связи с этим большая часть российского рынка и сегодня, и в перспективе будет обслуживаться двух- и многоуровневыми каналами, которые обеспечивают более широкий охват покупателей и возможности для любого производителя быть представленным в максимальном числе розничных торговых точек.

Многоуровневые каналы

Непрямые или многоуровневые каналы различаются по числу звеньев на пути движения товаров от производителя к потребителю.

Двухуровневый канал включает одно промежуточное звено — розничное торговое предприятие. В основном это магазины, а также мелкорозничные структуры (киоски, павильоны, передвижные торговые точки).

В российской торговой практике двухуровневый канал широко представлен сотрудничеством производств с магазинами Москвы и Санкт-Петербурга.

В качестве разновидности двухуровневого канала следует указать продажу производителями продукции через сети непрофильной тематики магазинов.

Этот вид продаж обеспечивает производителю весьма широкий охват рынка, а также относительно невысокие затраты на реализацию продукции. Однако здесь присутствуют и серьезные проблемы: реальная опасность стать объектом жесткого диктата со стороны сетей в отношении цен на продукцию и условий оплаты, высокие требования к качеству поставок, ограниченность ассортимента продукции, пригодной для продажи в этом канале.

Положительной стороной данного вида канала являются умеренные затраты на реализацию продукции. Тем не менее производители считают, что торговые наценки магазинов на их продукцию даже при прямых поставках высокие. К тому же напрямую работать целесообразно только с ведущими магазинами в крупнейших городах страны, т. е. территориальный охват рынка в этом случае ограничен. Трехуровневый канал включает: производителя, оптового посредника (дистрибутора) и розничные торговые точки. Этот вид канала дает возможность сократить до минимума затраты производства на дистрибуцию, так как оно может работать с несколькими или даже с одним оптовиком, передавая на аутсорсинг весь цикл продаж.

К недостаткам относится слабый контроль над ценами; недостаточная информация о конъюнктуре рынка, поступающая производителю; проблемы оперативной оплаты торговыми структурами проданных товаров. Возможны более длинные (четырех- и пятиуровневые) каналы, но их эффективность ниже, поэтому использование ограничено.

Многоуровневые каналы распределения используются для достижения следующих целей:

  • увеличить объем продаж, в том числе за счет более широкого географического охвата рынка;
  • снизить затраты на осуществление продаж в определенные регионы;
  • представить продукцию в большем числе торговых точек;
  • добиться рентабельности работы с определенными сегментами покупателей (например, с территориально удаленными клиентами, жителями небольших городов);
  • повысить уровень обслуживания оптовых и розничных покупателей.

Абсолютное большинство производств, даже небольших, используют несколько видов каналов доведения своей продукции до потребителей, что может быть вполне оправданно. Однако в этом случае необходимо следить за тем, чтобы не возникали конфликты между каналами (что возможно, например, если отдел продаж производства и его дистрибутор продают продукцию одним и тем же магазинам на разных условиях). Преимущества и недостатки каналов с участием торговых посредников приведены в таблиц 1.

Таблица 1

Таким образом, только тщательный анализ всех достоинств и недостатков каналов распределения разного вида, проявляющихся в конкретных рыночных условиях, позволяет производителю принять правильное решение о том, какую структуру каналов выстраивать. Необходимо подчеркнуть, что не существует оптимальной структуры каналов. Они оптимальны настолько, насколько соответствуют целям, сформулированным в стратегии распределительной логистики компании. При этом следует учитывать, что выбор каналов распределения является долгосрочным решением, так как изменение их структуры дело непростое и затратное.

Приведем основные факторы, которые следует учитывать производству при выборе структуры канала распределения своей продукции.

Факторы рынка: географические размеры и плотность рынка (расстояние существенно влияет на цену товаров), рыночное поведение потребителей (как, где и когда покупают).

Характеристики производителя: стратегии и цели развития компании, масштабы компании, ее финансовое состояние, уровень квалификации и опыт специалистов в сфере продаж товаров.

Характеристики товаров: назначение товаров, масса и габаритные размеры (чем они больше, тем больше вопросов возникает при транспортировке и хранении, поэтому менее эффективными становятся многоуровневые каналы),
стоимость продукта (чем ниже стоимость, тем менее выгодно с ним работать нескольким посредникам), степень стандартности продукта (чем стандартнее товар, тем легче работать с ним даже не очень квалифицированному торговому посреднику).

Характеристики посредника: доступность торговой компании; возможности посредника в отношении охвата рынка; стоимость его услуг и уровень предоставляемого торгового сервиса.

Участники канала распределения

В распределительной логистике выделяют два вида торговых посредников: оптовые (дистрибуторы) и розничные (в первую очередь, магазины). Торговые структуры выполняют следующие основные функции в канале распределения: предоставление другим его участникам (производителям и покупателям) торговых услуг, обеспечение их информацией о продажах и спросе, формирование оптового и розничного предложения товаров (ассортимента), продвижение и продажа товаров.

Между оптовыми и розничными торговыми предприятиями функции распределяются следующим образом.

Оптовые торговые структуры:

  • разделяют с производителем финансовый риск, закупая крупные партии товаров;
  • принимают товары от производителя, размещают и хранят их на своих складах;
  • создают условия, удобные для приобретения товаров розничными торговцами;
  • сглаживают колебания в поставках товаров, спросе и цене.

Основными функциями розничного торгового предприятия в канале распределения являются:

  • покупка у оптовых поставщиков и производителей партий товаров и размещение их в местах продаж наиболее удобным для конечного покупателя образом;
  • формирование ассортиментного предложения, соответствующего спросу конечного покупателя (потребителя);
  • консультации розничных покупателей в процессе совершения ими покупок, оказание других торговых услуг;
  • информирование о спросе на продукцию поставщиков и производителей.

На построение и функционирование системы распределительной логистики производства существенное влияние оказывает состояние оптового звена торговли (дистрибуторских компаний).

Построение ассортиментной матрицы

Оптовые предприятия

Отметим основные тенденции, характерные для развития оптовых структур на динамично развивающихся рынках:

Интенсивное укрупнение дистрибуторских звеньев

Эта тенденция — одна из наиболее очевидных на российском рынке, и в этом отношении Россия следует аналогичному процессу, характерному для развитых стран.

Использование каналов распределения других компаний

Или вхождение в совместные проекты по созданию оптовых структур. Как правило, такие действия характерны для небольших компаний, которые, тщательно проанализировав ситуацию, пришли к выводу, что лучше пойти на риск использования чужих каналов распределения, чтобы сосредоточить свои средства и силы на других более привлекательных проектах и задачах. В этом случае производителям необходимо соблюдать следующие условия:

  • каналы распределения, принадлежащие другой компании, должны хорошо сочетаться с особенностями продукции производства;
  • товары не должны быть конкурентами товаров производства владельца канала.

Наиболее предпочтительна ситуация, когда товары взаимно дополняют и усиливают привлекательность друг друга для конечного покупателя.

Сервис

Сервис как ключевой элемент эффективной распределительной логистики. Значение сервиса в условиях ужесточающейся конкуренции постоянно растет. Каждый из участников цепи поставок требует от своего поставщика все более высокий уровень сервиса. Только на этой основе может сохраняться и развиваться конкурентоспособность всей цепи поставок.

Влияния крупных сетей

Повышение влияния крупных сетей магазинов на других участников канала распределения. Это объясняется тем, что объем бизнеса сетевых розничных структур, использование современных технологий хранения и обработки информации позволяют им знать потребности конечных покупателей и на основе этой информации влиять на производителей. Кроме того, розничные торговцы усиливают свою значимость в цепи поставок, пропуская все большую часть товаров через собственные распределительные центры.

Простой и надежный способ расчета страхового запаса

Специалисты (Ковалев К.Ю., Уваров С.А., Щеглов П.Е. Логистика в розничной торговле: как построить эффективную сеть. СПб.: Питер, 2007. С. 37.) отмечают следующие основные изменения в логистике торговых предприятий:

  1. Увеличивается объем и частота закупок товаров розничными торговцами.
  2. В связи с расширением ассортимента ритейлеров увеличивается количество используемых ими поставщиков.
  3. В связи с ускорением изменений спроса возросла скорость движения товаров от производителя к потребителю.
  4. Увеличение доли рынка, принадлежащей сетевой розничной торговле, ведет к увеличению количества крупных централизованных закупок.
  5. Повышается уровень взаимодействия ритейлеров с поставщиками и уровень сотрудничества по всей цепи поставок.
  6. За счет постоянного укрупнения торговых предприятий, в том числе с появлением розничных сетей, происходит сокращение удельных издержек (в том числе логистических) розничной торговли.

Обычно производители не дифференцируют условия сотрудничества, хотя у разных клиентов бывают разные потребности. Так, для сети розничных торговых предприятий важны надежность поставок (в срок, в точном соответствии с заказами), доставка, качество и удобство упаковки. Тогда как для крупной оптовой организации важны цены, разнообразный ассортимент, скидки за объем покупок.

Если крупное производство или оптовая компания работает с большим количеством оптовых и розничных торговых предприятий, то их необходимо разделить на категории, для того чтобы:

  • разрабатывать стратегические планы продаж различных товаров в зависимости от категории торговых посредников;
  • точно достигать целевую группу покупателей и конкретнее формулировать стратегию продвижения. Имея классификацию торговых структур, легко обнаружить, какие из них целевая группа посещает чаще. Следовательно, основные усилия по продвижению конкретной товарной группы приложить именно в этих торговых каналах;
  • предлагать разный уровень сервиса для разных категорий торговых структур. Компания должна оптимально распределить имеющиеся ресурсы, чтобы при наименьшем уровне издержек получить наибольший эффект;
  • внедрять различные стандарты мерчандайзинга (запас, расположение и представление).

Например, издательство «Эксмо» следующим образом подходит к классификации книготорговых предприятий(Гришин В. Создание системы маркетинга отношений. Опыт издательства «Эксмо» // Sales business/Продажи. 2006. № 6. С. 28–29.). Выделяются типы покупателей: оптовый, оптово-розничный, розничный, сетевой/несетевой, профильный/непрофильный и т. д.

Категоризация клиентов внутри типов производится по таким признакам: среднемесячный объем закупок (за 3 месяца); доля закупаемого ассортимента книг «Эксмо» (за 3 месяца); регион расположения компании.

В зависимости от того, к какому типу относится торговое предприятие, производство выстраивает с ним определенные отношения согласно стандартам обслуживания этой группы, разработанным в рамках программы по созданию на производстве системы маркетинга отношений.

Привлекая новых оптовых и розничных покупателей, производство должно поддерживать оптимальный баланс. С одной стороны, посредников не должно быть слишком много, иначе трудно их эффективно контролировать. При этом не должно быть покупателей монополистов, т. е. клиентов, у которых объем закупок составляет более трети объема продаж производства. В случае ухода такого клиента компанию ожидают серьезные проблемы с продажами. Кроме того, крупные клиенты часто требуют для себя особых условий (скидок, отсрочки платежей и пр.), и производства вынуждены идти на уступки, так как находятся в зависимом положении.

Методы совершенствования каналов распределения

Новые каналы распределения продукции создаются путем их проектирования. Повышение эффективности существующих каналов распределения чаще всего происходит методом перепроектирования. Эти задачи являются, пожалуй, самыми сложными в логистике распределения.

Проектирование каналов выполняется в случае возникновения нового производства или выпуска существующим производством нового вида продукции.

 

Основными причинами перепроектирования каналов распределения являются:

  • изменение производственной стратегии производителя;
  • существенные изменения на рынке (спад продаж, резкое изменение спроса);
  • неспособность производителя контролировать прохождение товара через цепь поставок;
  • снижение эффективности существующих каналов, в том числе из-за разрушительных конфликтов в них;
  • существенные изменения в деятельности посредников, которые могут повлиять на продажи;
  • нестабильное наличие продукции в розничных точках продаж;
  • высокая зависимость продаж продукции компании от отдельных торговых предприятий;
  • снижение эффективности работы менеджеров отдела продаж,
  • повышение текучести кадров;
  • увеличение дебиторской задолженности торговых предприятий.

Структура каналов распределения должна быть гибкой, обеспечивать быструю адаптацию компании к внешним условиям рыночной среды, изменениям спроса на товары. Формируя каналы распределения, необходимо изучать предпочтения клиентов: через какие каналы они покупают в настоящий момент, какие каналы они предпочли бы в будущем.

Каналы распределения должны соответствовать типу товара, его рыночному позиционированию и иметь максимально возможный охват целевых (наиболее важных) групп потребителей.

Приступая к проектированию каналов распределения, необходимо учитывать такие факторы, как:

  • Стратегия компании.
  • Специализация производства по выпускаемым товарам и по видам деятельности.
  • Число и территориальное размещение розничных покупателей.
  • Разнообразие ассортимента товаров в заказах покупателей и величина заказов.
  • Стабильность спроса на товары в течение года.
  • Логистическая инфраструктура компании.
  • Уровень конкуренции на рынке.
  • Предложение на рынке транспортно-складских услуг.

Проанализируем последовательность действий при проектировании или перепроектировании каналов распределения продукции:

Формулировка проблемы

Которую необходимо решить (чего требуется добиться) с помощью проектирования. Например: доля каждого дистрибутора не должна превышать 30% в общих продажах; выйти на рынок электронных товаров; увеличить на 40% продажи в регионах.

Формирование задач

Реализующих поставленную цель. Например, снижения влияния крупных оптовиков можно добиться путем выполнения следующих задач: развитие региональных продаж, интернет-торговли, заключение прямых договоров поставки с сетями непрофильных магазинов и пр.

Сбор и анализ данных

На этом этапе описывается существующая система распределения («как есть»). Определяются плановые объемы продаж (с учетом освоения новых территорий и рынков), ожидаемые требования покупателей (к уровню сервиса, цене), анализируются стратегии конкурентов в области распределительной логистики. На основании анализа данных формулируются рекомендации по модернизации каналов распределения.

Формирование и оценка вариантов проектирования каналов

Анализируются три основных уровня каналов: прямой, первого и второго уровней (канал, имеющий трех и более посредников, встречается реже).

Определение количества торговых партнеров

Слишком большое количество партнеров может привести к разрушительным конфликтам и снижению объема продаж. Слишком малое число партнеров ведет к потере возможностей освоения рынков.

Выбор подходящих партнеров по каналу

На этом этапе следует проанализировать готовность торговых структур к сотрудничеству. Возможно потребуются дополнительные усилия, чтобы заинтересовать их продажей продукции данного производства. Как известно, каждое торговое предприятие стремится сформировать оптимальный для него ассортимент товаров.

Выработка привлекательных принципов сотрудничества

Правила взаимодействия должны быть полными и гибкими, чтобы обеспечить ясное руководство в любых ситуациях, в которых могут оказаться партнеры. Правила работы включают ответы на вопросы: могут ли партнеры возвращать непроданную продукцию, продавать продукцию конкурентов, как и когда производятся взаиморасчеты и пр.

Создание качественной партнерской базы

Эффективность канала распределения определяется эффективностью входящих в него участников. Правильное комплектование состава канала является важнейшим элементом его создания. Привлекать хороших торговых партнеров, безусловно, важно, но не менее важно избавляться от неэффективных. Как правило, небольшая группа партнеров осуществляет основную часть продаж с желаемым для производства уровнем прибыльности. Партнеры, продающие мало, тем не менее, требуют больших расходов на заключение договоров, контроль, отправку мелких партий товаров и пр. Каждый торговый партнер должен оправдывать вложенные в него время, энергию и деньги.

Создание инфраструктуры поддержки каналов

Основными методами поддержки являются: маркетинговая поддержка, совместная реклама, скидки, бонусы, обучение персонала работе с продукцией производства и пр.

Мониторинг деятельности спроектированного канала

Измерение результатов работы. Ключевым фактором на этом этапе является формирование комплекса необходимых и достаточных показателей оценки работы торговых партнеров.

Налаживание обратной связи

С участниками каналов распределения, которая должна уменьшить нечувствительность производителя к потребностям читателей, возникающую в результате продаж через торговых посредников. Инструментами обратной связи являются:

  • исследование количественных данных деятельности партнеров (объем продаж, возвратов, количество заказов, количество закупленных названий и пр.);
  • опросы партнеров. Примеры вопросов: что является наиболее важным для них, причины отказа от сотрудничества, что нравится или не нравится в товарах, спрос на какие товары растет и на какие замедляется и пр.
  • советы ведущих партнеров. Группа наиболее успешных партнеров периодически приглашается на встречу с высшим руководством производства.

При проектировании каналов распределения следует найти оптимальное соотношение между уровнем логистического сервиса, предоставляемого участникам канала, и величиной издержек. Уровень обслуживания клиентов — это скорость реагирования на их спрос, широта ассортимента товаров, оперативность выполнения заказов, возможность и простота оформления возврата товаров и пр. Основные виды затрат включают расходы на хранение, складскую обработку, транспортировку, управление запасами, информационно-техническое обеспечение управления распределительной логистикой (Горчелс Линда, Мариен Эд, Уэст Чак. Управление каналами дистрибуции: пер. с англ. М.: ИД Гребенникова, 2005. С. 87.).

Любые изменения в системе каналов распределения продукции следует проводить без ущерба качеству обслуживания торговых партнеров и конечных покупателей товаров, с ориентацией на снижение общих затрат на распределительную логистику.

При проектировании каналов распределения необходимо учитывать возможность возникновения конфликтов между каналами. Конфликт может возникнуть, если некоторые партнеры не подходят для реализации стратегии производства и для удовлетворения потребностей его целевых покупателей. Такая ситуация может сложиться из-за того, что был сделан неправильный выбор торгового партнера.

Закупки как бизнес-процесс

В многоуровневом канале производитель может эффективно управлять только первым посредником, т. е. оптовиком. Усиление влияния производителя на весь канал достигается с помощью создания региональных представительств производства. Основными функциями представительств являются:

  • обеспечение контроля деятельности региональных торговых структур, сбор и систематизация информации о состоянии и тенденциях развития местного рынка;
  • реализация программы поддержки региональных дистрибуторов. Это исключительно важная функция, так как именно качественное проведение программ поддержки формирует атмосферу доверия и открытый обмен информацией между представительством и дистрибуторами, без чего не может быть эффективного решения проблемных ситуаций;
  • создание складов продукции производства, откуда получают товар местные дистрибуторы.

Выбор торговых партнеров

Одно из правил логистики гласит: мощность (пропускная способность) цепи поставок определяется мощностью самого слабого звена. Отсюда понятно, что производитель, формируя каналы распределения своей продукции, стремится выбрать для совместной работы торговые структуры, которые бы не тормозили движение его продуктов к покупателям, соответствовали требованиям современного рынка. От взаимопонимания и согласованности действий производителей и торговцев напрямую зависит удовлетворение спроса покупателей на продукт, качество их обслуживания и розничная цена продукта. Производителю надо понимать, что он не продает торговым структурам свой продукт как таковой, а продает им возможность получить прибыль от его продажи. Ретейлер хочет быть уверен, что производитель будет надежно поставлять товары и оказывать поддержку, необходимые ему для стабильного получения дохода.

В сфере распределения мы имеем дело с производством торговых услуг, потребителями которых выступают, с одной стороны, производители, а с другой — потребители товаров. Современный производитель, особенно мелкий и средний, стремится работать с оптовыми и розничными торговыми предприятиями, чтобы передать им функции продажи своей продукции и сосредоточить все свои силы на выпуске продукта, совершенствовании процесса и повышении качества продуктов. Для этого важно оценить действующие на рынке торговые структуры, чтобы выбрать подходящие для данного производства и для распространения конкретной продукции.

Выбор торговых партнеров следует начинать с формирования и анализа набора показателей, по которым они будут оцениваться.

Условия рынка со временем меняются, в ответ на это и набор показателей должен совершенствоваться. Но здесь надо соблюдать важное правило: необходимо довести список этих критериев до сведения всех потенциальных и реальных участников цепи поставок.

Это поможет торговцам принять взвешенное решение о сотрудничестве с производителем. Только в этом случае возможно формирование взаимовыгодных прочных отношений.

Требования к партнерам по каналу распределения, сформулированные заранее, позволяют снизить издержки на поиск (аналогично тому, как формулировка требований к сотрудникам, которых предприятие ищет на вакантные должности, позволяет ускорить и облегчить этот процесс).

Показатели для выбора торговых партнеров

Рассмотрим, по каким показателям производство оценивает оптовые или розничные торговые организации для того, чтобы выбрать наиболее подходящие.

Платежеспособность

Наличие достаточных финансовых средств для своевременной оплаты закупленной у производства продукции. Финансовая стабильность предприятия. Значительные колебания (или их отсутствие) объема продаж и прибыли.

Длительность работы на рынке

Известность компании на рынке и среди покупателей, хорошая репутация. Отзывы в профессиональной периодической печати, отраслевых ассоциаций.

Размер торговой наценки

Наценка должна соответствовать качеству торгово-посреднических услуг и не снижать конкурентоспособность продукции производителя. Дистрибутор должен честно и обоснованно подходить к ценообразованию. Политика ценообразования должна соответствовать политике цен, проводимой производителем товаров.

Маркетинговая стратегия

Посредник должен хорошо знать потребительские качества товаров производителя, чтобы эффективно предлагать их покупателям. Умение привлекать покупателей в магазин, активная рекламная работа в точке продаж. Умение создавать и стимулировать спрос на товары производителя.

Ассортиментная политика

Товары производителя хорошо вписываются в ассортимент торговца, дополняют и усиливают его привлекательность. Типы и виды поставляемой производителем продукции соответствуют потребностям целевых покупательских групп, обслуживаемых торговцем.

Торговые услуги

Качество услуг, оказываемых торговцем поставщикам и конечным покупателям, должно соответствовать требованиям производителя.

Обслуживаемый рынок

Клиенты, обслуживаемые торговым предприятием, соответствуют типам конечных потребителей, являющихся приоритетными для производителя. Дистрибутор охватывает регион,
в который стремится производитель, при этом его деятельность не будет пересекаться с другими дистрибуторами.

Коммуникационная политика

Передача производителю полной и качественной информации о состоянии рынка, своевременная передача заявок на товары, уведомление о приемке товаров и возникающих проблемах. Проведение политики стимулирования продаж продукции производителя.

Профессионализм работников

Умение продавать продукт, оказывать торговые услуги оптовым и розничным покупателям, удовлетворять их потребности в информации и продукции, формировать перспективный спрос.

Степень готовности к совершению сделки

Подготовленность к взаимодействию с производителем, желание заключить с ним договор, оперативное принятие решений в ходе обсуждения условий совместной работы.

Требования к поставкам

Требования, предъявляемые к поставкам продукции производителем: частота, способ доставки, информационное сопровождение, предпродажная подготовка и пр.

Организация и технические средства

Наличие складских помещений; техническое оснащение складов; наличие условий, способствующих сохранности качества товаров; площадь торговых залов; торговое оборудование в местах продаж.

Торговые запасы

Возможность содержать запасы товаров, достаточное наличие продукции производителя, ее эффективная выкладка в торговых залах.

Возможности для осуществления продаж

Наличие организационных и технических возможностей для продажи товаров: скорость доставки покупателю заказанного товара, точность выполнения заказов, вероятность отсутствия в продаже необходимого покупателю товара.

В обобщенном виде основные качества хорошего производителя и торговца представлены в табл. 2.

Оба списка во многом являются отражением друг друга, причем каждая сторона рассчитывает на получение своевременной, полноценной информации, внимательное отношение и установление долговременных партнерских отношений.

Таблица 2

Можно сгруппировать факторы, влияющие на лояльное отношение участников цепи поставок друг к другу, в три блока.

Рациональные факторы — соотношение цены и качества предлагаемой продукции или торговых услуг, современные технологии производства, доставки и продажи товаров, качество и широта ассортимента продукции и пр.

Функциональные факторы — это условия сотрудничества (оплата, доставка, возврат товаров и т. д.).

Имиджевые факторы включают репутацию компании, известность бренда на рынке, компетентность персонала, стабильность развития компании. Данные характеристики практически невозможно скопировать конкурентам, однако именно они служат гарантией успешного сотрудничества. Стремясь сформировать собственный имидж, некоторые компании выбирают партнеров, жертвуя финансовыми аспектами сотрудничества. Примером подобного поведения может служить готовность производителей назначать низкие цены (иногда даже ниже уровня рентабельности) на собственную продукцию при вхождении в крупные розничные сети.

Методика оценки и выбора партнера изложена в учебном пособии (Крылова М.Д. Логистика в книжном деле. С. 95–99.).

После того как производитель выбрал торговые организации и начал с ними работать, он должен регулярно проводить оценку их текущей деятельности. В качестве примера приведем порядок оценки деятельности торговых структур, применяемый издательством «Эксмо» (Гришин В. Создание системы маркетинга отношений. Опыт издательства «Эксмо». С. 31.).

Оценка деятельности торговых партнеров издательства производится по показателям:

  • объем закупок и доля закупаемых наименований товаров;
  • просроченная дебиторская задолженность;
  • поддержание необходимого уровня товарного запаса книг «Эксмо»;
  • размещение книг в торговых залах в наиболее приоритетных местах;
  • размещение рекламно-информационных материалов в наиболее приоритетных местах;
  • объем возвратов непроданных книжных товаров;
  • участие в мероприятиях, проводимых «Эксмо» (маркетинговые и другие исследования, акции, размещение фирменного торгового оборудования, проведение книжных обзоров, трансляция радиороликов), обмен информацией;
  • участие книготорговца в промо-мероприятиях «Эксмо» (встречи с авторами, детские праздники, конкурсы, викторины и т. д.).

Для углубленной оценки качества работы с торговыми предприятиями издательство проводит их анкетирование. Анкета состоит из вопросов о том, насколько ретейлеры удовлетворены ассортиментом книг «Эксмо», условиями сотрудничества, сервисом, предоставляемым издательством, отношениями с сотрудниками, маркетинговыми, рекламными и другими мероприятиями.

Проведенный анализ позволяет выявлять проблемы в отношениях между «Эксмо» и торговыми организациями, отслеживать изменения качества сотрудничества. На основе этого разрабатываются мероприятия по повышению лояльности ретейлеров к компании.

Организация региональных продаж

Организация региональных продаж продукции имеет ряд особенностей, которые во многом объясняются удаленностью торговых предприятий от местоположения производства. Региональные рынки характеризуются экономической и социальной средой, отличной от среды центрального региона России. Здесь есть различные категории торговых посредников, о которых производящая компания может не знать, действуют иные конкуренты, которые могут представлять опасность для производства. Кроме того, уровень развития транспортной инфраструктуры региона может создавать серьезные проблемы для распространения.

Основные решения по выходу производства на региональный рынок можно разделить на три блока: стратегические, организационные и оперативные.

Стратегические решения

Решения в области региональных продаж включают четыре составляющие: решение о выходе на региональный рынок; выбор наиболее привлекательного региона (или регионов); определение последовательности освоения регионов; разработка стратегии выхода на рынок конкретного региона.

Организационные решения

Касаются выбора модели продаж: определение размера и структуры службы региональных продаж, формирование подсистем информационно-документального обеспечения, оценки и контроля региональных продаж.

Оперативные решения

Решения по управлению региональными продажами заключаются в проведении анализа продаж по каждой территории; планировании деятельности региональных торговых структур; формировании системы их стимулирования.

Организация региональных продаж

Рассмотрим основные этапы организации региональных продаж продукции производства.

Решение о выходе на региональный уровень

Прежде всего производство или торговая компания должна решить, нужно ли выходить в регионы и каковы могут быть цели региональных продаж. Чаще всего вопрос о выходе на региональный уровень встает в тех случаях, когда компании для продолжения роста продаж необходимо искать другие рынки.

Точка заказа в 1с

Принимая решение о выходе в регионы, компания должна располагать необходимыми ресурсами (финансовыми, кадровыми, материальными, информационными), наличие которых требуется проанализировать. Например, возникает вопрос: соответствует ли продукция производства спросу на региональных рынках. Если товары по тем или иным причинам не соответствуют требованиям региональных потребителей (или торговых посредников), то необходимо произвести корректировку товарной политики.

Выбор региона

Чтобы приступить к выбору региона, необходимо сформулировать критерии оценки привлекательности региональных рынков. Как правило, используются следующие показатели:

  • размер регионального рынка и перспективные объемы продаж;
  • существующий уровень конкуренции;
  • количество и плотность населения;
  • доходы населения;
  • промышленная структура региона (в том числе наличие градообразующих предприятий);
  • удаленность от центрального региона;
  • социально-демографические характеристики населения (пол, возраст, доход и т. д.).

Определение последовательности освоения региональных рынков

После выбора привлекательных регионов необходимо решить, как распределит свои силы компания.

Специалисты формулируют шесть основных подходов к выработке данного решения (Баркан Д.И. Управление продажами. С. 171–172.):

  1. Отдельные точки на карте. Компания выбирает отдельные города (возможно, даже на случайной основе) и организует там региональные продажи. При этом никакой специальной системы региональных продаж не создается.
  2. Ключевые регионы. Выбираются наиболее важные (или перспективные) с точки зрения компании региональные рынки, где осуществляются продажи.
  3. Ползучее проникновение. Региональные продажи медленно «расползаются» в разные стороны от местоположения фирмы, при этом привлекательность региональных рынков большого значения не имеет. Главный критерий выбора — незначительная удаленность от «домашнего» рынка.
  4. «Лягушачьи прыжки». В этом случае компания создает своеобразные «опорные базы» в регионах, которые сами по себе не являются привлекательными, но обеспечивают выход на другие более перспективные региональные рынки.
  5. Сплошное покрытие. Компания, ориентированная на тотальное региональное присутствие и завоевание доминирующего положения в национальном масштабе, может выбрать очень агрессивную и соответственно затратную стратегию присутствия во всех регионах страны.
  6. Комбинированный подход. В рамках такого подхода компания использует несколько возможных вариантов проникновения в регионы, исходя из их привлекательности и собственных конкурентных преимуществ.

На практике именно комбинированный подход встречается чаще всего, так как регионы Российской Федерации имеют разные характеристики, что требует индивидуальных решений.

Следующим этапом организации региональных продаж является формирование ассортимента товаров, с которыми производство (торговая компания) выходит на региональный рынок.

Для начального периода могут быть выделены так называемые «ударные» товары, на продвижении которых будет сделан главный доставления информации службе региональных продаж другими подразделениями производства (торговой организации).

Внешняя документация по региональным продажам отражает особенности политико-правовой среды регионов. К внешним документам относятся: законы и постановления региональных органов власти, нормативные акты местных властей и т. д.

Виды распределительных структур

Опыт работы крупных производителей на региональных рынках позволяет выделить следующие виды структур, осуществляющих организацию продаж в регионах.

Региональное представительство без склада

В его функции входит:

  • координация деятельности оптовых структур в регионе;
  • контроль их ценовой политики;
  • оперативный мониторинг состояния регионального рынка.

Региональный распределительный склад

Данная структура выполняет следующие задачи:

  • совмещение поставок для групп покупателей;
  • уменьшение времени оперативной поставки оптовым компаниям для ликвидации дефицита товаров в розничной сети;
  • повышение уровня обслуживания оптовых компаний;
  • повышение доступности товаров для оптовых компаний;
  • решение для оптовых компаний проблемы работы с крупными партиями товаров.

Региональный распределительный центр

В дополнение к функциям, осуществляемым региональным складом, выполняет:

  • оперативный мониторинг состояния рынка;
  • координацию деятельности оптовых структур в регионе;
  • контроль их товарных запасов;
  • контроль ценовой политики в регионе;
  • быстрый вывод на рынок новой продукции.

Инструменты управления каналом

После того как спроектирована структура канала распределения, необходимо организовать и стимулировать его работу. Многие компании не знают, в чем нуждаются их торговые по средники и какую поддержку им необходимо оказать. Первым шагом на пути к улучшению отношений с партнерами по каналу является определение их потребностей и согласование задач и целей. Следующий шаг — мотивирование ретейлеров на достижение совместно поставленных целей и предоставление соответствующей поддержки.

Концепция распределительной логистики базируется на том, что производитель управляет движением своих товаров по каналам распределения. Это сложная задача, так как в канале работают самостоятельные компании и производитель не может руководить их деятельностью. Следовательно, управление в канале должно опираться на регулирование, а не на руководство с помощью приказов, указаний и пр. Регулирование предполагает разработку (по согласованию с торговыми посредниками) определенных нормативов деятельности, которые в равной мере отражают интересы всех звеньев цепи поставок.

 

При таком типе управления самостоятельные и юридически независимые предприятия организуют взаимодействие в общих интересах. Компания, поставляя свою продукцию первому в канале распределения торговому посреднику, должна влиять на результативность его работы с последующими звеньями цепи поставок (другими оптовиками и розничными торговцами).

Опыт показывает, что основными и наиболее действенными инструментами управления каналами распределения продукции являются следующие:

  • кредитная политика и управление дебиторской задолженностью;
  • программы поддержки дистрибуторов;
  • ценовая политика;
  • политика скидок на продукцию;
  • программы стимулирования продаж;
  • оценка эффективности работы посредников.

Инструментах управления каналами распределения

Методы оценки деятельности торговых партнеров производства обсуждались в разделе Выбор торговых партнеров. Остановимся подробнее на остальных инструментах управления каналами распределения.

Кредитная политика

Кредитная политика предприятия дела включает следующие составляющие: обязательность кредита как важного элемента распределительной логистики компании; селективность (в кредит продаются определенные группы товаров и в определенные периоды); индивидуализация (на возможность предоставления и размер кредита влияют ценность и приверженность торгового предприятия поставщику и пр.); персональная ответственность каждого менеджера по продажам за состояние расчетов с покупателями.

Дебиторская задолженность

Это права, принадлежащие продавцу как кредитору по не исполненным покупателем денежным обязательствам по оплате фактически поставленных по договору товаров или оказанных услуг. Она подразделяется на текущую дебиторскую задолженность, которая должна быть погашена в течение одного года, и просроченную, т. е. со сроком свыше 12 месяцев. В свою очередь из просроченной задолженности выделяется задолженность, по которой истек срок исковой давности.

Политика управления дебиторской задолженностью направлена на расширение объема продаж продукции и заключается в оптимизации общего размера этой задолженности, поскольку на предприятие оказывают негативное влияние как увеличение размера дебиторской задолженности, так и ее резкое снижение.

Задачами управления дебиторской задолженностью являются:

  • установление приемлемого уровня дебиторской задолженности;
  • выбор условий продаж, обеспечивающих гарантированное поступление денежных средств;
  • определение скидок или надбавок для различных групп покупателей с точки зрения соблюдения ими платежной дисциплины;
  • ускорение востребования долга;
  • оценка возможных издержек, связанных с дебиторской задолженностью, т. е. упущенной выгоды от неиспользования средств, замороженных в дебиторской задолженности.

Специалисты предлагают следующие мероприятия по управлению дебиторской задолженностью (Методы управления дебиторской задолженностью. — http://www.cis2000.ru/Budgeting/dealerBB.shtml) :

  • исключение из числа партнеров предприятий с высокой степенью риска;
  • периодический пересмотр предельной суммы кредита;
  • использование возможности оплаты дебиторской задолженности векселями, ценными бумагами;
  • формирование принципов расчетов предприятия с контрагентами на предстоящий период;
  • выявление финансовых возможностей предоставления предприятием товарного (коммерческого) кредита.

Поддержка дистрибуторов производителем

Кроме того, чтобы побудить торговцев ускорить оплату продукции, следует использовать и положительные стимулы:

  • предоставление фирмам, обеспечивающим быструю оплату, дополнительных скидок и возможностей по коммерческому кредиту;
  • предоставление дополнительных элементов сервиса, более эффективной логистики;
  • предоставление дополнительных рекламных возможностей и услуг мерчандайзеров;
  • обеспечение дополнительной информационно-маркетинговой поддержки.

Важной составляющей управления каналами распределения является оказание помощи и поддержки торговым структурам со стороны производителя (поставщика) товаров.

О финансовой помощи в форме предоставления коммерческого кредита говорилось выше. Кроме того, производитель, как правило, берет на себя функцию рекламной поддержки своей продукции, участвует в стимулировании ее продаж конечному покупателю, проводит PR-акции. Производитель оказывает помощь торговцам путем информационного обеспечения движения товаров по цепи поставок. Например, сообщает оптовикам и ритейлерам результаты маркетинговых исследований рынка, информацию о готовящихся к выпуску товарах, планируемых изменениях в поставках и пр.

Эффективно обеспечивая розницу информационными материалами, производитель помогает ей в продаже своих товаров. Если этого не происходит, то страдает в первую очередь сам производитель, поскольку торговцы обладают большими возможностями замены поставляемых товаров аналогами, предлагаемыми другими производствами.

На современном рынке велика текучесть торговых кадров, поэтому многие производители берут на себя функцию обучения торгового персонала работе со своей продукцией. Так, в магазинах работники производств проводят обзоры новинок, которые помогают продавцам точнее рекомендовать бренды покупателям.

Программу поддержки торгового партнера должен курировать менеджер по продажам, который работает с данной компанией. Он несет персональную ответственность за эффективность реализации программы.

Ценовая политика

В основе успешной деятельности любой компании лежит ценовая политика.

Ценовая политика — это искусство управления ценами и ценообразованием на продукцию (т. е. искусство устанавливать цены на товары и изменять их) в зависимости от ситуации на рынке для достижения целей компании.

Поскольку каждый участник цепи поставок продукции имеет свои цели, то согласовывать их чрезвычайно сложно. Для того чтобы лучше понимать партнеров в вопросе ценообразования, рекомендуется руководствоваться следующими принципами формирования ценовой политики:

  1. Каждый участник цепи поставок имеет право отстаивать уровень своей наценки исходя из уровня своих издержек.
  2. Наценка должна соответствовать стоимости выполнения посредником своей функции в канале.
  3. Валовая прибыль каждого типа посредников в данной отрасли должна соответствовать «нормальному» для отрасли проценту, если посредник не доказал наличия существенных отклонений от нормальных условий работы в отрасли.

Производители продукции заинтересованы в оптимальной розничной цене, по которой приобретаются конечным покупателем. В связи с этим они проводят контроль ценообразования в канале распределения. В зависимости от степени влияния на своих торговых партнеров они придерживаются одной из двух стратегий ценового контроля: жесткий контроль цен по всему каналу или мягкий контроль в основном путем анализа конкурентоспособности розничных цен. Первая стратегия характерна для производителей, которые могут диктовать свою волю участникам канала.

На современном рынке в большинстве случаев предпочтительна позиция мягкого контроля, поскольку в этом случае каждый участник канала может уловить и использовать конъюнктуру рынка. К тому же такая свобода укрепляет доверие между производителем и торговым посредником. Конечно, здесь есть опасность попыток со стороны посредника заработать сиюминутную прибыль, разрушая ценовую политику производителя. Но с ними можно бороться тщательным отбором участников канала и их эффективной мотивацией.

Важным аспектом ценообразования является предсказуемость поведения производителя и торговца в этой области. Следует заранее информировать своих партнеров о возможных изменениях цен. Не менее важна и понятность этих изменений для остальных участников цепи поставок, только в этом случае они смогут объяснять их своим покупателям.

Политика скидок

Тесно связана с ценообразованием на продукцию политика скидок. В связи с этим они разрабатываются совместно как комплексная система, в которой формирование цены на товары происходит в первую очередь, а ее возможные изменения в результате скидок являются производными от ценовой политики.

Скидки — это вознаграждение, выдаваемое участникам канала, предоставляющим особые услуги. Кроме того, предложение скидок эффективно в том случае, когда какому-либо продукту для успешного продвижения на рынке требуется особая поддержка.

Практика бизнеса дает примеры использования различных видов скидок, предоставляемых производителями, дистрибуторами и ритейлерами. Рассмотрим основные.

Скидка за количество купленных товаров

Это наиболее распространенный вид скидок в современном российском бизнесе. Тем не менее у него есть недостаток: такие скидки поощряют торговцев скорее за то, как они покупают, чем за то, как они продают.

Накопительная скидка

Предоставляется обычно при долговременных отношениях партнеров, в рамках которых уровень скидки наращивается по мере того, как покупатель приобретает очередные партии товаров. С помощью этой скидки стремятся развивать стабильные отношения с торговой структурой.

Скидка за регулярность закупок

Повышение регулярности закупок увеличивает возможность планового управления процессом продаж, усиливает стабильность бизнеса.

Ассортиментная скидка

Направлена на регулирование закупок тех наименований товаров, продажи которых по разным причинам важны для поставщика.

Скидка за условия платежа

Поощряет торговца покупать в твердый счет или с минимальной отсрочкой оплаты товаров.

Скидка за условия поставки

Ее назначение — обеспечить производителю лучшие условия поставки товаров торговому посреднику (например, с точки зрения транспортной и складской логистики — самовывоз, хранение значительного объема запасов на территории торговца и пр.).

Скидка за сезонность

Данный вид скидок позволяет влиять на продажи в условиях, когда товары (например, учебники, календари) подвержены влиянию сезонности и так называемый «коэффициент сезонности» достаточно высок.

Cкидка за функциональность

Чем больше функций берет на себя торговый посредник, тем более выгодные ценовые условия готов ему предоставить поставщик.

Особые скидки предоставляются в зависимости от многих факторов и могут иметь широкое применение (например, скидки на пробные партии новой продукции, за комплексную закупку, экспортные скидки и т. д.).

Применяя скидки, необходимо отслеживать прибыльность работы производителя с торговыми предприятиями, которые их получают. Надо внимательно анализировать покупки каждого торговца, чтобы точно знать их прибыльность и отследить момент, когда из–за увеличения затрат на обслуживание или сокращения объема покупок те или иные клиенты становятся нерентабельными. Если в результате получения скидок какие-то покупатели оказались ниже уровня безубыточности, то требуется пересмотреть правила получения ими скидок, повысить для них цены и снизить затраты на обслуживание этих клиентов.

Программы стимулирования продаж

Программы стимулирования продаж участниками канала распределения включают методы вытягивания и проталкивания продукции по каналу (pull- и push-методы). Pull-методы предназначены для того, чтобы побудить конечного потребителя «тянуть» продукт через канал, а push-методы стимулируют участников канала «проталкивать» продукт к конечным покупателям. Pull-методы включают рекламу, PR, участие в выставках. Эти методы производитель использует для того, чтобы добиться осведомленности покупателей о выпускаемой им продукции и побудить их заказывать (вытягивать) товары у производителя.

Push-методы включают: скидки, стимулирующие продажи, совместную рекламу, проведение промо-акций для потребителей, а также организацию конкурсов и стимулирование продавцов.

Стимулирование продаж может быть направлено на конечного потребителя, оптового (розничного) торговца, торговый персонал.

В случае стимулирования конечного потребителя оно направлено на привлечение его внимания и побуждение к покупке.

Стимулирование оптовых и розничных торговых компаний выполняет задачу придать товару определенный имидж, чтобы сделать его легко узнаваемым, увеличить количество товара, поступающего в торговую сеть, повысить заинтересованность посредника в активных продажах товара и т. д.

Торговый персонал розничных компаний стимулируется с целью превращения безразличного к товару данного производителя продавца в высокомотивированного работника. Если в продвижении товара не заинтересованы менеджеры по продажам и рядовые продавцы, то вероятность того, что товар окажется выгодно представленным в торговом зале магазина и будет активно предлагаться покупателю, невелика.

Оценка эффективности работы посредников

Применяя инструменты управления каналами распределения, важно не упускать из виду ряд принципиальных моментов:

  • поощрения должны быть направлены в первую очередь на постоянно и активно работающих торговцев;
  • привилегии и преимущества должны быть обоснованы с точки зрения затрат производства на них;
  • инструменты управления должны быть четко нацелены на поведение торговца, которое хочет получить производитель;
  • необходимо применять индивидуальный подход к каждой торговой компании;
  • нельзя внезапно и необоснованно менять правила получения торговыми предприятиями поддержки, скидок или участия в программе стимулирования продаж;
  • необходимо иметь и применять методику оценки эффективности инструментов управления каналами, их влияния на увеличение продаж продукции.

Управление каналами распределения должно быть предметом постоянного внимания руководителей. Раз в год целесообразно проводить комплексный анализ, по результатам которого неэффективные инструменты должны исключаться из практики, а на смену им внедряться методы, наиболее полно соответствующие изменившимся условиям работы на рынке.

Конфликты в каналах

Участниками канала распределения являются юридически и организационно самостоятельные предприятия. Каждое предприятие имеет собственные цели и задачи в бизнесе (которые выражаются в прибыли, доле рынка, имидже компании и т. д.). Эти цели, естественно, не совпадают с целями других участников цепи поставок. Помимо этого, каждый участник канала распределения может взаимодействовать со многими другими субъектами рынка.

При таких обстоятельствах ему трудно, а иногда невозможно удовлетворять требования всех своих поставщиков и покупателей.

Кроме того, не следует забывать, что предприятие — это прежде всего работающие в нем люди, которые имеют свои профессиональные и личные цели и качества. С одной стороны, именно разность целей и прочие отличия приводят к тому, что предприятия находят субъектов бизнеса, которые, дополняя их, совместно позволяют достичь общей цели — продажа продукции конечному потребителю. Следовательно, в интересах каждого участника канала сотрудничать с другими его участниками. С другой стороны, существующие различия приводят к конфликтам в каналах распределения.

Известно, что основной причиной конфликта является различие интересов конфликтующих участников канала. Следовательно, конфликты в каналах — неотъемлемая часть бизнеса, поэтому специалисты в области распределительной логистики должны предвидеть и понимать причины их возникновения, знать методы, помогающие либо их устранить, либо свести к минимуму.

Известно, что координация и интеграция внутри канала распределения часто зависит от способности одного участника канала влиять на поведение других. В связи с этим в каналах распределения продукции конфликты во многом определяются позицией производителя, который в силу своего ведущего положения в цепи поставок в большей мере влияет на всех остальных ее участников.

Возможны две противоположные позиции производителя по отношению к каналам распределения. Первая состоит в том, что производитель продает товар торговому посреднику и его не интересует, что дальше происходит с товаром. Понятно, что торговцы не стремятся иметь дело с этим производителем, а если и работают с ним, то ффективность такого канала невысока.

 

Другая позиция заключается в том, что производитель стремится установить долгосрочные партнерские отношения с торговыми структурами. Если он произвел товар, не пользующийся спросом, то готов разделить с ними бремя соответствующих убытков, сделать для себя выводы и реабилитироваться в глазах торгового партнера, выпуская в будущем товары, пользующиеся спросом. Однако даже в случае ответственного отношения производителя в каналах распределения возникают конфликты.

Причины возникновения конфликтных ситуаций

Рассмотрим основные причины возникновения конфликтных ситуаций в каналах распределения товаров.

Несовпадение интересов производителя и ретейлера

Различия в целях, которые ставят перед собой участники канала. Например, производитель может быть не удовлетворен тем, что оптовик предлагает его продукты магазинам наряду с продукцией прямых конкурентов. Производитель хочет, чтобы ретейлеры уделяли его продуктам больше внимания, а у ретейлера могут быть товары, которые приносят ему большую прибыль и которым он, естественно, отдает предпочтение.

Несогласованность каналов

Множественность каналов и несогласованность в их работе. Когда производство растет и стремится более широко охватить рынок, оно увеличивает число каналов, продвигающих его товары.

Это усложняет управление их работой, достижение согласованности действий торговых посредников. Наиболее остро эта несогласованность проявляется, как правило, в вопросах ценообразования. Возникает ситуация, когда розничный покупатель может приобрести один и тот же продукт по существенно отличающимся ценам. В этой ситуации недовольными могут быть как ретейлеры (которые испытывают жесткую конкуренцию), так и производитель (обычно в том случае, когда в каком-то канале устанавливаются слишком высокие розничные цены, снижающие объемы продаж).

Торможение новых товаров

Нежелание торговых структур воспринимать новые товары. Иногда в силу ограниченных возможностей (в первую очередь торговых площадей) ретейлер вводит в ассортимент новый товар взамен уже продающегося. На это у него должны быть веские причины.

В связи с этим работа с новыми видами продуктов в каналах распространения должна тщательно подготавливаться и планироваться производителем. Необходимо проводить адаптацию нового товара к существующему торговому ассортименту. Производителю надо честно ответить на вопрос: будет ли смысл ретейлеру работать с новым товаром, который составляет прямую конкуренцию товарам другого поставщика, уже хорошо зарекомендовавшим себя по результатам продаж? Другими словами, производитель должен обосновать выгодность для продавца работы с новым товаром. Необходимо уделить первостепенное внимание ознакомлению участников канала со свойствами нового продукта. Для этого проводят семинары, консультации и тренинги торгового персонала, ориентированные на формирование навыков эффективной работы с ним.

Проблемы в поставках

Сбои в поставках и другие проблемы с выполнением заказов являются распространенной причиной конфликтов. Некачественное выполнение поставщиком операций, составляющих цикл выполнения заказа, ведет к проблемам в работе следующего звена цепи поставок. Конечно, у этой ситуации (как у любого другого конфликта) могут быть объективные причины (потери груза во время стихийного бедствия или последствия других форс-мажорных событий), не зависящие от намерений или действий поставщика. Однако возможен и противоположный случай — конфликт усугубляется, если выясняется, что с другими покупателями поставщик работает лучше, не создает им таких проблем.

Человеческий фактор

Очень часто, к сожалению, конфликты возникают по причине, которую обозначают термином «человеческий фактор». Сюда относятся низкая профессиональная квалификация руководителей и специалистов, высокая текучесть кадров в компаниях-участниках канала. Социально-психологические причины обусловлены разницей установок, правил, мотивации специалистов и руководителей компаний. Например, попытки внедрить логистические методы и схемы бизнеспроцессов в практику работы посредников, предпринятые недостаточно тактично и продуманно, порождают соответствующие конфликты. Не следует забывать и о личностных факторах, т. е. когда личные особенности, цели, уровень культуры, например, менеджера по продажам производства, отрицательно воспринимаются менеджером по закупкам торговой организации.

Из анализа причин конфликтов можно сделать вывод, что качество отношений в каналах распространения базируется на трех составляющих: во-первых, это восприятие ретейлером качества поставляемых ему товаров и услуг; во-вторых, его доверие к способности и готовности поставщика поставлять необходимые товары и услуги; в-третьих, ответственное отношение каждого участника канала к взаимоотношениям с другими его участниками.
Специалисты считают (Берман Б., Эванс Д.Р. Розничная торговля: стратегический подход. 8-е изд.: пер. с англ. М.: ИД «Вильямс», 2008. С. 49–50.), что отношения в канале распределения складываются наиболее ровно в случае эксклюзивного распределения (Крылова М.Д. Логистика в книжном деле. С. 137–138.), когда поставщики заключают соглашения с одним или немногими розничными компаниями, что заставляет обе стороны сотрудничать для поддержания определенного имиджа и сохранения прибыли.

Отношения в канале распределения оказываются самыми непрочными и уязвимыми при интенсивном распределении, когда производитель продает свои товары и услуги с помощью максимально возможного количества розничных торговцев. В этом случае и торговый посредник работает с большим количеством производителей. Следовательно, и тот и другой может достаточно легко отказаться от сотрудничества, переключившись на другого поставщика или продавца.

Избирательное распределение побуждает поставщиков предоставлять торговым структурам маркетинговую поддержку своих товаров, а розничных торговцев — выделять этим товарам необходимое место в торговых залах своих магазинов. Тем не менее этот подход не обеспечивает такого тесного сотрудничества в канале, которое присуще эксклюзивному распределению.

На количество и характер конфликтов в каналах распределения влияют применяемые их участниками стратегии взаимоотношений с партнерами. В табл. 3 приведена характеристика стратегии разовых сделок (транзакционных продаж) и стратегии долгосрочного сотрудничества с постоянными торговыми партнерами (продаж на основе партнерских отношений).

Таблица 3. Источник: Пепперс Д., Роджерс М. Управление отношениями с клиентами: Как превратить базу ваших клиентов в деньги: пер. с англ. М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2006. С. 28; Спиро Р.Л., Стэнтон У.Дж., Рия Г.А. Управление продажами. М.: ИД Гребенникова, 2004. С. 79.

Анализируя таблицу, нетрудно понять, что длительные партнерские отношения предполагают меньшее число конфликтов и более эффективное их разрешение. В случае транзакционных отношений конфликты возникают чаще и чаще приводят к разрыву отношений между компаниями.

Партнерство возникает тогда, когда участники канала распределения начинают понимать, что традиционные отношения соперничества приводят к ситуации, когда обе стороны проигрывают. Партнерство предполагает, что стороны имеют общие цели, гарантирующие более тесные отношения сотрудничества. Однако необходимо понимать, что основным условием партнерских отношений участников канала распределения является высокое качество товаров и ценность совместной деятельности. Если продукция не представляет ценности для покупателя или ее качество неудовлетворительно, то проблему конфликтов в канале невозможно решить.

Поскольку конфликты в каналах распределения по своему содержанию и причинам возникновения очень разные, то прежде чем выявить методы предотвращения и разрешения конфликтных ситуаций, надо провести их классификацию. Она поможет выявить наиболее важные характеристики конфликтов. Специалисты предлагают делить конфликты в каналах распределения по четырем признакам (Баркан Д.И. Управление продажами. С. 436–438.).

По территориальному охвату различают следующие конфликты:

  • глобальные, которые охватывают весь канал распределения или его значительную часть на территории страны;
  • региональные, которые распространяются в рамках каналов в конкретном регионе;
  • локальные, которые связаны с взаимодействием участников канала на относительно небольшой территории.

По остроте конфликты делятся:

  • на разрушительные, которые ставят под угрозу существование канала распределения;
  • конфликты средней степени напряженности, которые могут при пассивности со стороны производителя принять гораздо более острые формы;
  • ситуационные, не представляющие никакой угрозы существованию канала и связанные в основном с несовершенством условий совместной работы его участников.

По характеру конфликты могут быть:

  • конструктивные, вскрывающие накопившиеся проблемы развития канала и отчасти показывающие пути их решения;
  • деструктивные, основной движущей силой которых являются необоснованные притязания некоторых участников канала, неэтичные действия и иные подобные причины.

По направлению существуют две группы конфликтов:

  • вертикальные, возникающие между партнерами, работающимина двух соседних уровнях канала (например, это может быть конфликт производителя и дистрибутора);
  • горизонтальные, появляющиеся между «соседями» по уровню канала (например, конфликт между двумя или несколькими оптовыми предприятиями, работающими с одним и тем же производителем).

Проанализировав конкретный конфликт по указанным выше при знакам, можно понять, насколько серьезного внимания он требует, насколько быстрой должна быть реакция на происходящее в канале, какие методы его разрешения будут эффективны.

Методы предотвращения и разрешения конфликтов

Рассмотрим основные методы предотвращения и разрешения конфликтов в каналах распределения продукции.

Развитие доверия между партнерами

Формирование и развитие атмосферы эффективного партнерства. Опыт показывает, что развитые партнерские отношения, с одной стороны, препятствуют возникновению конфликтов, а с другой — позволяют ликвидировать их своевременно и с минимальными потерями. Объясняется это тем, что в условиях доверия друг к другу партнеры начинают обсуждать еще предпосылки возникновения конфликтов. Если же конфликтная ситуация все-таки наступила, то уровень доверия и взаимная готовность к компромиссам таковы, что рациональные выходы из конфликта всегда могут быть найдены.

Разработка нормативов совместной деятельности

Повышение организованности во взаимодействии партнеров путем разработки нормативных документов, определяющих условия и порядок их совместной деятельности. Наличие тщательно разработанных документов — один из лучших путей предотвращения конфликтов.

Улучшение информационного обмена

Регулярная отчетность; регулярные контакты с партнерами по поводу проблем, планируемых изменений и пр.; опросы партнеров, позволяющие вовремя выявить возникающие проблемы и узнать мнение партнеров по вопросам, связанным с совместной работой на рынке.

Обучение как путь предотвращения и регулирования конфликтов

Подготовленные менеджеры, хорошо понимая причины конфликтов, имеют более объективный взгляд на возможности их преодоления. Поиск эффективного компромисса, когда ни одна из сторон не чувствует себя проигравшей, также зависит от профессионализма работников.

Дружественное вхождение в собственность

Приобретение определенной доли собственности в компании партнера — действенный прием, помогающий избежать многих конфликтов. Взаимное владение собственностью заставляет партнеров бережнее относиться друг к другу и следить за тем, чтобы конфликтные ситуации находились под контролем.

Принудительные меры

В цивилизованном бизнесе они связаны с обращением в судебные инстанции. Использование такого рода инструментов — крайний случай, когда все остальные меры оказались неэффективными.

Развитие хороших партнерских отношений

Понятно, что конфликты отнимают много времени и сил, поэтому лучше не допускать их возникновения. Этому способствует развитие отношений партнерства в цепи поставок. К. Ролницки следующим образом формулирует правила хороших партнерских отношений в канале распределения (6 Ролницки К. Управление каналами дистрибуции: пер. с англ. М.: Добрая книга, 2006. С. 207–208.).

Будьте честными

Честность — один из самых главных ингредиентов создания длительного партнерства в канале. Если вы проявили нечестность или утаили информацию хотя бы раз, все ваши дальнейшие сообщения будут скрупулезно исследоваться и восприниматься с большим подозрением.

Общайтесь с сотрудниками

Вступайте в общение с сотрудниками на всех уровнях — от директора до продавца. Это гарантирует полную передачу информации в канале распределения.

Прислушивайтесь к мнениям участников канала распределения

Перед тем как претворять в жизнь новую стратегию продаж, учтите все потребности участников канала распределения. Планируя повышение цен или выпуск нового товара, прежде всего, проконсультируйтесь с ними. Избегайте свойственного столь многим производителям взгляда свысока на своих партнеров. Прислушивайтесь к мнениям дистрибуторов и учитывайте их, они знают рынок и покупателей. Неуважение торговых посредников грозит производителю крупными проблемами.

Дружите с конкурентами

Обменивайтесь информацией с дружески расположенными менеджерами торговых предприятий, конечно, не разглашая секреты компании. Обмен сведениями поможет узнать тенденции рынка, которые помогут уточнить прогнозы продаж, увидеть открывающиеся возможности, собрать данные о конкурентах и пр.

Политика возврата

Возврат непроданных товаров производителю (поставщику) без штрафов и неустоек стимулирует дистрибьютора поддерживать запасы на должном уровне, не боясь того, что они потеряют свою рыночную стоимость.

Политика быстрых и беспристрастных решений

Чем дольше откладывается решение болезненного вопроса, тем меньше уверенности будет у участников канала распределения. Правильные, честные и быстрые решения — лучший путь к доверию и укреплению сотрудничества. Необходимо понимать, если у производителя возникает конфликт с одним партнером, то остальные торговые структуры пристально наблюдают за его развитием.

Координация работы канала

Координация деятельности участников канала предполагает наличие среди них лидера и доброй воли со стороны других его участников. Для того чтобы стать лидером канала распределения, у одного из его участников, помимо желания управлять эффективностью канала, должна быть возможность влияния на других участников канала. Источниками власти лидера канала являются: авторитет власти (контроль ресурсов); авторитет эксперта; размер компании; возможность вознаграждать, а также желание быть лидером в канале распространения.

Приведем пример использования издательством «Эксмо» своего лидирующего положения на рынке для развития партнерских отношений и предотвращения конфликтов со своими торговыми партнерами (Гришин В. Создание системы маркетинга отношений. Опыт издательства «Эксмо». С. 30–31.).

Издательство использует два метода сохранения и развития достигнутых отношений с ретейлерами: субъективный и объективный. Субъективный метод заключается в поддержании межличностных отношений с клиентом путем использования следующих коммуникативных приемов:

  • оказание знаков внимания руководителю и ключевым сотрудникам (это могут быть подарки к праздникам, поздравления в связи с важными датами магазинов, поздравления в день рождения руководителя и т. д.);
  • приглашение партнеров на корпоративные праздники, проведение специальных мероприятий для клиентов;
  • звонки с определенной периодичностью VIP-клиентам «без повода» для поддержания отношений и выявления степени их удовлетворенности сотрудничеством с региональным дистрибуционным центром и издательством «Эксмо» в целом.

Объективный метод заключается в поддержании дружественных отношений и повышении лояльности клиента за счет использования следующих приемов:

  • проведение бесед и переговоров с клиентом;
  • плановое анкетирование клиентов по выявлению трудностей в работе и неудовлетворенности сотрудничеством;
  • повышение качества работы сотрудников регионального дистрибуционного центра;
  • совместное участие в конференциях, презентациях и т. п.;
  • обучение клиентов и проведение семинаров и тренингов;
  • проведение эффективных трейд-маркетинговых акций и акций по стимулированию движения продукции «Эксмо» в каналах;
  • проведение встреч читателей с авторами в книжных магазинах и организация визитов в регионы.

Автоматизировать рутинные процессы в закупках,

сделать работу закупщика легче

поможет решение «Помощник закупок» для 1С:Управление торговлей 10,3 и 11.

Перейти к описанию >

О статье
Проектирование каналов распределения товара
Название
Проектирование каналов распределения товара
Описание
Автор
Компания
Первая система. Центр автоматизации торговли
© Первая система, 2021