Логистика и маркетинг в условиях жесткой экономии: сколько инвестировать в запасы, еженедельные прогнозы, компьютерный анализ

Целью любой производственной или торговой системы является удовлетворение потребностей клиента. Маркетинг и логистика являются частями этой системы. Маркетинг определяет возникший спрос, а логистика обеспечивает продвижение товарного потока к потребителю. Таким образом обе функции обеспечивают единый процесс и для достижения успеха должны правильно взаимодействовать. Рассмотрим возможные проблемы такого взаимодействия на примере разработки новой продукции.

РАЗРАБОТКА АССОРТИМЕНТА ПРОДУКЦИИ

При разработке нового продукта отдел маркетинга уделяет большое внимание вопросам его доступности потребителю, целевой аудитории, каналам, через которые он будет продаваться. Также тщательно оценивается ожидаемый объем продаж. Но при этом очень часто маркетологи забывают о том, что происходит с товаром до того, как он попадает к конечному потребителю. А именно то, что товар должен быть где-то произведен, для чего могут потребоваться особые виды сырья или специальное оборудование, а также то, что товар должен двигаться по цепи поставок через сеть промежуточных складов. При этом определять особенности хранения и транспортировки товара будут не стандарты, принятые в компании, а свойства самого товара. Для нового продукта могут потребоваться специальные тара и технология хранения.

Часто подобные детали «всплывают», когда уже принято решение о производстве или закупке продукта, более того, в бюджет продукта заложена конкретная себестоимость, на основании которой определена ожидаемая рентабельность продукта. Непредвиденные и неучтенные расходы становятся неприятным сюрпризом для компании. Рассмотрим подробнее, на что следует обращать особое внимание.

ТЕМПЕРАТУРА ХРАНЕНИЯ И ТРАНСПОРТИРОВКИ

Итак, решение о выпуске нового продукта принято. Предположим, что товар должен храниться при определенной температуре, например, от +5 до +15 °С, для остальной продукции достаточно диапазона от 0 до +30 °С. В данном случае хранение на «обычных» складах ответственного хранения невозможно из-за верхнего ограничения температурного диапазона до +27 °С. Перевозка такого продукта способом, применимым для остальной продукции, то есть при низких температурах (например, 0 °С), даже в течение короткого периода может привести к потере товарного вида.

Таким образом, снижение максимально допустимой температуры хранения даже на 5–7 °С повлечет за собой изменение способа дистрибуции данного вида товара. На собственных складах для него нужно будет выделять особые зоны с определенным температурным режимом. В случае использования складов общего пользования скорее всего придется обращаться к специализированным терминалам.

Нельзя забывать и о сырье – оно также хранится на складах компании, следовательно, тоже может потребовать особых условий. Для доставки такого товара необходим специальный транспорт. Значит надо составлять отдельные маршруты, нанимать дополнительные транспортные средства, которые могут иметь неполную загрузку из-за сравнительно небольшого объема поставок либо из-за нескольких мест загрузки. Вследствие этого транспортная составляющая себестоимости продукта сильно изменится.

Новый продукт

При разработке нового продукта обратите внимание на следующие его особенности и свойства:

Похожие статьи:

• Как оптимизировать закупки и снабжение в 2020 году
• Как правильно работать с поставщиками в 2020 году
• Как найти поставщика в 2020 году
• Дропшипинг умер?

• температуру хранения и транспортировки как самого товара, так и сырья, необходимого для его производства;

• ограничения, связанные с физическими свойствами упаковки (максимальная величина штабеля, кратность стандартным коробам и поддонам, пригодность существующего оборудования для упаковки именно этого вида товаров и т. д.);

• текст на потребительской упаковке;

• долю транспортных расходов в себестоимости продукта (для определения максимального эффективного радиуса распространения)

ПОТРЕБИТЕЛЬСКАЯ УПАКОВКА

Потребительская упаковка – это тоже важная точка соприкосновения логистики и маркетинга. Существует клиенто-ориентированная упаковка, которая удобна клиенту, красива, служит дополнительной рекламой продукту и т. д. А есть логистическая упаковка, которая обеспечивает сохранность продукта, удобство хранения на поддонах, удобство в отборе, укладке. Кроме того, упаковка должна быть кратной коробам, которые в свою очередь должны быть кратными стандартным поддонам. При создании упаковки для нового продукта желательно учесть все эти параметры, что возможно только в случае участия в разработке и маркетологов, и логистов. Также необходимо не забывать о характеристиках упаковки, отличающихся от стандартов, принятых в компании. Например, если упаковка имеет ограничение на высоту штабеля, транспортное средство (вагон или грузовик) будет иметь неполную загрузку по высоте. Следовательно, доставка такого товара обойдется дороже, чем в среднем.

Внимание – текст на упаковке!

Cотрудники отдела логистики должны обращать внимание на текст и рисунок на потребительской упаковке. Рассмотрим ситуацию, когда компания выходит на рынок СНГ, где во многих странах обязательным требованием является наличие информации о товаре на государственном языке страны. Предположим, ввиду нехватки места или из-за соображений дизайна принимается решение о том, что информация на упаковке будет только на двух языках, например, на русском и украинском или русском и грузинском. При этом продукт продается во всех этих трех странах. В результате складские запасы этого продукта резко возрастают: вместо одной номенклатурной единицы хранения получаются две, по каждой из которых формируются и поддерживаются отдельные запасы. Это показательный пример неправильного взаимодействия отделов маркетинга и логистики

Характерный пример из практики – групповая упаковка, в которой объединены, например, несколько баночек или пакетиков с продуктом и какая-нибудь игрушка-подарок в рамках специальной акции. Это красиво, удобно, товар расположен в ряд, хорошо выглядит на полке. Но, когда дело доходит до формирования поддона, то выясняется, что упаковка не помещается в стандартный короб и нужно делать специальный лоток или даже специальную машину, которая будет упаковывать такого рода товар. Такие моменты становятся неприятной неожиданностью, которую нужно и можно было предотвратить.

Рисунок. Кривая роста продаж при выводе нового продукта

УПРАВЛЕНИЕ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ ТОВАРА

Отделы логистики и маркетинга должны четко взаимодействовать друг с другом в сфере управления жизненным циклом товара. Стандартные рисунки зависимости объемов продаж от стадии жизненного цикла приведены во всех учебниках по экономике. Тем не менее на практике компании выпускают из виду те или иные закономерности.

Классический пример, когда при планировании вывода нового продукта на рынок маркетологи рисуют кривую роста продаж, неуклонно стремящуюся ввысь (см. рисунок). Их рассуждения таковы: «Товар новый, потребитель ждет его, значит продажи будут постоянно расти». Реально же первоначальный рост – это всего лишь стадия наполнения каналов сбыта. То есть производство выпускает большие объемы, они движутся по цепи поставок, наполняют промежуточные склады. Есть продажи дистрибьюторам, есть продажи в магазины, но при этом конечный потребитель еще не успел среагировать на новое предложение, и фактическое потребление на данном этапе очень замедленно. Соответственно товар простаивает на полках, и следом за подъемом продаж наблюдается заметный спад. Если это не будет учтено, склады неминуемо будут переполненыѕ Поэтому правильное определение стадий и объемов продаж и является основной задачей сотрудничества отделов логистики и маркетинга.

Уровень запасов и уходимость

ОБНОВЛЕНИЕ АССОРТИМЕНТНОГО РЯДА

Еще один важный вопрос взаимодействия маркетинга и логистики – это обновление модельного ряда, когда происходит замена одного товара другим с улучшенными потребительскими качествами. Обновление товара всегда вызывает со стороны клиентов компании повышенный интерес, что влечет дополнительные заказы и продажи нового товара.

Основная опасность заключается в резком переходе клиентов компании на новый продукт и как следствие невостребованности, «зависании» старого на складах и полках магазинов. Здесь необходимы проработка ряда ключевых моментов: последовательность замены товара, определение регионов замены, времени ввода нового продукта, приоритетных каналов замены, создание необходимых запасов. При проведении подобных акций комплексное взаимодействие маркетинга и логистики поможет избежать грубых ошибок, ведущих к финансовым потерям.

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ СПРОСА

Прогнозирование спроса во многих компаниях является прерогативой отдела маркетинга. Однако, отрываясь от реалий, следуя только за рынком и стремясь достигнуть наибольшего эффекта без учета отставших «обозов», возможностей производства и логистики, отделы маркетинга и продаж не достигнут необходимого результата. Именно поэтому служба маркетинга нашей компании учитывает логистические проблемы не только в оперативном планировании, но и при рыночном прогнозировании, так как поиск правильных решений является основой для развития всей системы дистрибуции и определения каналов сбыта.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕГИОНОВ СБЫТА

При определении целевых рынков для некоторых видов товаров необходимо установить регионы сбыта и способы продвижения товара к конечному потребителю. Без учета логистических возможностей это сделать нельзя. Так, нашей компанией был осуществлен запуск проекта «Липецкий бювет» (минеральная вода). Это региональный товар, который нет смысла везти слишком далеко. Служба маркетинга и департамент логистики изначально определили максимальное расстояние доставки и соответственно регионы, где эта вода должна была продаваться. После того как был нарисован круг с производством в центре, определен объем рынка и соответственно необходимый объем производства, был разработан план вывода продукта на рынок.

МАРКЕТИНГОВЫЕ АКЦИИ

Любые маркетинговые акции, не подкрепленные соответствующими логистическими и производственными ресурсами, – скорее всего выброшенные на ветер средства компании. Тем не менее во многих компаниях логисты нередко узнают о таких мероприятиях в последнюю очередь. Соответственно логисты оказываются неподготовленным звеном. Любая акция предполагает всплеск продаж, и в процессе подготовки проекта отдел маркетинга его прогнозирует, оправдывая тем самым затраты на саму акцию. Зачастую эти цифры из каких-либо побуждений, благих или не очень, держатся в секрете. А это значит, что дополнительного количества продукта не произведено, необходимого запаса на складе нет и вся цепочка ломается. Интерес к продукту возрастает, клиент хочет получить продукт, делает заказ, но его нет в достаточном количестве. Маркетинг предлагает: «Продашь тонну – получишь подарок» или «Выставишь пять видов – получишь дополнительный продукт бесплатно», а в результате получается, что продукта не хватает или на складе есть только четыре вида. Таким образом, отсутствие правильных и своевременных коммуникаций внутри компании приводит к провалу маркетинговой активности на рынке.

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ПРОДАЖ

Хотя на сегодняшний день это в основном функция отдела маркетинга, логисты в этом процессе должны принимать самое активное участие и оказывать на него влияние. Логистика должна определять возможность накопления запаса продукта, корректировки поступления определенного вида сырья, материалов и таким образом влияем на установление времени начала акций по продвижению продукта, вывод данного продукта на новый рынок или канал продаж. Информируя отдел маркетинга о возможностях логистики, мы создаем конкурентное преимущество.

Для успешного взаимодействия необходимо осуществлять среднесрочное планирование. Эта необходимость связана с тем, что накопление продукта и его доставка требуют определенного времени. Так, от момента возникновения желания закупить сырье до момента его прихода на склад проходит от двух до трех месяцев. Иметь большие склады с сырьем невыгодно: это замороженные деньги, да и сырье имеет свой срок хранения. Поэтому в нашей компании отдел маркетинга готовит так называемый скользящий план, то есть план на следующий месяц плюс точный прогноз еще на два. Это позволяет логистике управлять ситуацией. Понимая, что должно произойти через три месяца, можно успеть подвезти сырье и материалы, накопить запасы готовой продукции, подготовить производство, внести коррективы.

Анализ эффективности ассортимента

И наоборот, департамент логистики проводит ежеквартальный анализ продаж в рамках известных методик. Это АВС – и XYZ- анализ. В АВС мы смотрим уровень продаж, оборачиваемость данного продукта, по XYZ мы определяем, насколько спонтанен спрос. Если анализ показывает, что товары группы А попадают в категорию Y или тем более Z, это означает, что с этим товаром существуют какие-то проблемы. Спрос на них неустойчивый, хотя товар очень продаваемый. Такая ситуация приводит к существенному росту запасов. Зная об этом, можно сфокусировать внимание коммерческой службы и отдела маркетинга на проблемном ассортименте для изменения ситуации с его продвижением и как следствие снизить издержки.

ОРГАНИЗАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

Чтобы избежать всех вышеперечисленных проблем, нужно выстроить правильное взаимодействие между отделами логистики и маркетинга. Для достижения нужного результата необходим целый комплекс мер, включающий разработку межфункциональных процедур, регулярные коммуникации, делегирование внешним отделам функций контроля и координации определенных процессов и, наконец, взаимное образование. Логистам и маркетологам будет легче найти общий язык, если они будут разбираться не только в своем предмете, но и в предмете своего визави.

Отдел закупок

КООРДИНАЦИЯ

Для осуществления взаимодействия необходимы регулярные встречи, в которых должны участвовать все заинтересованные лица. На таких встречах возможно обсуждение текущих вопросов и грядущих целей, обмен информацией, выработка программ совместных действий. Совещания должны протоколироваться, а решения фиксироваться, тогда в результате появятся отработанные технологии.

Учиться никогда не поздно

Чем больше отделы логистики и маркетинга будут разбираться в предмете деятельности друг друга, тем лучше будет налажена их совместная деятельность. Если в экономическом образовании основы маркетинга занимают важное место и логисты имеют возможность с ним ознакомиться, то логистика до сих пор является серьезным пробелом в образовании маркетологов. В качестве варианта решения этой проблемы в нашей компании проводятся регулярные семинары по логистике по направлениям: транспортная, складская, управление запасами. Кроме этого проводятся тренинги для руководителей служб логистики филиалов. На эти семинары стали нередко приходить представители коммерческой службы, финансисты, маркетологи и другие заинтересованные лица из смежных отделов. В свою очередь специалисты отдела логистики прослушали курс промышленного маркетинга, который помог им структурировать свои знания в этой области. В результате подобных мероприятий построение правильного взаимодействия между отделами логистики и маркетинга становится более простой задачей.

 

При взаимодействии различных подразделений важны межфункциональные связи. Описание этих процессов необходимо отразить в соответствующих инструкциях. Написание инструкций – важнейшая часть процесса управления. Обычно все инициативы в этой области являются в основном реакцией на определенные проблемы. Если где-нибудь возникает сбой, все департаменты участвуют в процессе выявления его причины. В результате пишется инструкция, с помощью которой можно разрешить ряд смежных вопросов. Если данная работа ведется последовательно, многие острые проблемы решаются достаточно быстро. Постепенно выявляются и оставшиеся проблемные зоны.

Многие проблемы коммуникаций решаются путем координации со стороны внешних департаментов. Например, расчет себестоимости выводимого на рынок продукта делается финансовым отделом. Этот отдел в обязательном порядке согласовывает все составляющие стоимости продукта, которые находятся в ведении различных служб, в том числе и отдела логистики.

Также в компании может быть создано специальное подразделение, которое будет отвечать за анализ процессов и координацию между отделами. В его функции должны входить разработка процедур и инструкций и контроль за их соблюдением всеми подразделениями компании.

Александр Мещанкин,

Директор по логистике кондитерского дома «Восток»

Совсем не лишним будет использовать короб для дополнительной рекламы – нанести логотип компании и торгового брэнда, указать контактную информацию, важные сведения о товаре

 

Уделяя должное внимание разработке потребительской упаковки, компания- производитель не должна забывать и о транспортной таре, иначе говоря о коробе, в котором складируется и транспортируется товар. На первый взгляд основное участие в разработке этого короба должна принимать логистика, так как она отвечает за процессы складирования и транспортировки. С точки зрения логистов, тара действительно должна отвечать ряду серьезных требований – обеспечивать сохранность товара, компактность погрузки, кратность стандартному поддону и т. д. Маркировка короба должна идентифицировать товар и содержать информацию о правилах обращения с ним, сроки годности, адрес производителя и т. д.

 

Однако свои пожелания к таре есть и у других функциональных подразделений. Так, для производства важно, чтобы процесс укладки продукта в тару был максимально удобен, в идеале – автоматизирован за счет применения весовых или фасовочных автоматов. Это диктует определенные требования к размерам тары. Маркетологи в свою очередь также не должны забывать, что транспортная тара сегодня все чаще и чаще оказывается на виду у конечных потребителей. В современных гипермаркетах и магазинах cash-and-carry короба с товаром находятся непосредственно в торговых залах. В мелких розничных точках из-за нехватки места для хранения тара также может размещаться непосредственно на обозрении покупателей. Поэтому совсем не лишним будет использовать короб для дополнительной рекламы – нанести логотип компании и торгового брэнда, указать контактную информацию, важные сведения о товаре. При этом нельзя забывать о том, что в пользу имиджа компании будет говорить и качество картона.

 

Размер транспортной упаковки также требует согласования с отделом маркетинга. Например, с точки зрения логистики оптимально и удобно отгружать товар коробами по 5 кг. А маркетинговые исследования показывают, что розница охотнее принимает товар более мелкими партиями по 2–3 кг. Соответственно решение о размере короба должно быть принято после анализа, что будет выгоднее – перейти на более мелкие короба или поручить расфасовку товара дистрибьютору. Таким образом, разработка правильной тары для потребительского товара – совместная задача отделов логистики, маркетинга и производства

Дмитрий Перник, Директор департамента по логистике ОАО «Лебедянский»,

©ЛОГИСТИК&система www.logistpro.ru

Организация закупок в условиях жесткой экономии

 

Автор: Дмитрий Грачев

коммерческий директор ООО «Аукционный центр «Гермес», Новокузнецк (Кемеровская область)

Дмитрий Грачев окончил технологический факультет Сибирского Металлургического института им. Серго Орджоникидзе и экономический факультет Томского Политехнического университета. С 1992 по 2007 работал на руководящих должностях в закупках в металлургии — ОАО «ЗСМК» (ЕВРАЗ) и ОАО «НМЗ им. Кузьмина» (ЭСТАР), а в 2007-2015 в угольной промышленности — ОАО «Белон» (ММК) и ЗАО «ТопПром» (добыча, переработка и реализация угольного концентрата). Имеет богатый двадцатилетний практический опыт в области организации закупочной деятельности. Основатель компании ООО «Аукционный центр «Гермес». Специализируется в области организации закупок.

В условиях жесткой экономии, когда, казалось бы, все источники уже исчерпаны, еще раз обратите внимание на материальные затраты. Причем не только на сырье и материалы, а еще и на оборудование, услуги и работы в большей степени.

Четко следуя всем нижеуказанным правилам организации закупок, вы очень быстро повысите эффективность и управляемость бизнеса за счет реального снижения себестоимости, но без потери качества. Вместе с тем, у вас появится неоспоримое преимущество перед конкурентами, которые сочтут эти правила слишком революционными или нелепыми.

За 2014 году на одном из предприятий угольной промышленности благодаря внедрению этих правил в работу достигнуты следующие показатели:

• Среднее количество участников конкурсов: 5,2 по ТМЦ, 8 — по услугам и работам.
• Доля закупок через ЭТП – 100% (за исключением перечня приоритетных поставщиков).
• Снижение цен закупа по ТМЦ — 16,1 % (в том числе по аукционам — 10%).
• Снижение цен закупа работ и услуг — 42,5% (в том числе по аукционам — 17,4%).

Возможно, вам придется преодолеть сопротивление своих собственных руководителей, отвечающих за закупки, строительство и инвестиции; они обязательно будут доказывать, что у них именно так все и работает, если не лучше. Если их бизнес-процессы дейтствительно основаны на тех же правилах, дальше можете не читать: у вас в закупках полный порядок. Но все-таки для контроля посмотрите балл вашей компании в итогах «Национального рейтинга прозрачности закупок» или поручите высчитать его по описанной там элементарной методике. Если вы окажетесь не в верхних строчках рейтинга, у вас определенно есть резерв для снижения себестоимости. Основная деятельность вашей компании и ваши долгосрочные деловые отношения при этом не пострадают. В этой статье я описал опыт, приобретенный путем преодоления собственных ошибок, а также неожиданные открытия и парадоксальные решения.

 

Для начала сломайте понятие «покупатель всегда прав»

Переосмыслите понятие «покупатель всегда прав». Вам выгодно «поставщик всегда прав». Вдумайтесь. Кто осуществляет закупки на вашем предприятии? Снабженцы, строители, главные технические специалисты, юристы и т.д. Разве они покупатели? Ведь во всех договорах поставки в графе «Покупатель» стоит ваша подпись.

Вы настоящий покупатель, а они лишь ваши сотрудники, которые отгораживаются поговоркой «покупатель всегда прав» от новых поставщиков, предлагающих более дешевые аналоги или материалы с новыми потребительскими свойствами, современное более производительное оборудование, новые технологии в строительстве и т.п.

Планирование закупок в 1С:УТ11

Под лозунгом «покупатель всегда прав» можно почти всех поставщиков оставить за бортом! А чем больше поставщиков, тем выше конкуренция, качество и ниже цены. Это закон! Лишь дайте возможность поставщикам и подрядчикам раскрыть свой потенциал. Как это сделать? Постройте на предприятии систему честных, открытых конкурентных закупок.

Начните с выбора руководителя отдела торгов

Главное требование – опыт внедрения инноваций и желание работать по новой методике. Важное условие – опыт и хорошая репутация в закупках. Главная обязанность – внедрение описываемых в статье принципов.

Наделите его достаточными полномочиями для разработки, корректировки регламентов и управления персоналом. Достаточно, чтобы у него был опыт в закупках. Его подчиненным это будет только вредить. В данном случае проще научить, чем перевоспитать. Как только руководитель будет определен, он должен найти себе верных помощников: честных, коммуникабельных, супер-ответственных технарей без опыта работы в закупках.

Отлично подходят инженеры-конструкторы. Их техническая грамотность и пунктуальность — то, что надо. Главная их обязанность – раскрутка конкурсов, то есть создание максимальной конкуренции среди ваших поставщиков и подрядчиков.

Следите лично только за двумя ключевыми показателями

Среднее количество участников конкурса

Первый показатель – это среднее количество участников, подавших предложения в конкурс. Для начала установите его не менее 3-х, а через полгода не менее 5-ти. Это наиважнейший показатель, характеризующий не только работу помощников, но и систему закупок в целом. Идеальный показатель – 8 и более в среднем на конкурс. Это достижимо, но очень сложно.

Если показатель в 3-4 участника могут достигнуть помощники, то 8 – это труд целой команды, состоящей из снабженцев, технических специалистов, экономистов, безопасников, строителей, юристов и т.п. Фактически, достижение 8 участников — это показатель наивысшей вовлеченности служб предприятия в процесс эффективных закупок.

Основная задача вашего нового руководителя службы закупок эту команду организовать. Недовольные уйдут сами. При приеме новых, просто сообщите им, что все закупки у вас осуществляются на честной, конкурентной основе. Реакция будет удивительной. Как правило, соискатели относятся к этому резко негативно, что для собеседования очень странно. Начинают спорить, приводить примеры невозможности проведения конкурса на то или иное. Мы провели порядка 50-ти собеседований и сделали вывод, что отрицание порядочности в закупках уже у многих в крови. Не принимайте сотрудников с опытом работы в классических закупках.

Доля конкурсов в закупках

Второй показатель – это доля закупок, проводимых на конкурсной основе, от общей суммы закупок. Тут важно не погрязнуть в мелочах. Львиная доля экономии кроется лишь в 20% статей бюджета, как правило, составляющих 80% от его суммы. Делайте акцент именно на этих затратах. Конкурсы по ним принесут быстрый, весомый результат.

В отличии от первого показателя, здесь никакая этапность не нужна. Сразу поставьте барьер. Поручите руководителю отдела торгов подготовить приказ, что началось внедрение электронной торговой площадки (ЭТП), и через 1,5-2 месяца все договоры поставки, оказания услуг и выполнения работ свыше 100-300 тыс. рублей (например) будут подписываться только при наличии согласованного конкурсной комиссией и утвержденного директором, то есть вами, конкурентного листа. Соответственно, если приемка и оплата товарно-материальных ценностей, работ и услуг без подписанных договоров у вас уже запрещена и тщательно контролируется (если нет – включить в тот же приказ), то ни одна закупка не проскочит мимо конкурсных процедур, за исключением утвержденного перечня приоритетных поставщиков.

Построение ассортиментной матрицы

К подготовке перечня надо подойти осторожно и очень практично. Естественно в него должны войти те самые 20% затрат: ТМЦ, работы и услуги, поставляемые предприятиями монополистами, государственными органами, органами местного самоуправления, ФГУПами, МУПами и др. Кроме того, стоит включить в этот перечень малоценные материалы составляющие следующие статьи затрат: медикаменты, канцтовары, хоз.нужды, продукты и т.п. В общем, перечень должен содержать всё, по чему проводить конкурсные процедуры глупо или экономически нецелесообразно.

Будьте осторожны! Финансисты обязательно потребуют включить в перечень кредитные, лизинговые и страховые организации. Бухгалтерия – российские и зарубежные аудиторские компании. Юристы – оценщиков и земельщиков. Это подвох, именно в этих сферах «непаханое поле». Вы будете удивлены результатами. Если возникает вопрос: «проводить конкурс или нет», то ответ только один: «проводить». Нас этот принцип никогда не подводил.

Выбор электронного помощника

Важнейший шаг в организации закупов – выбор электронной торговой площадки (ЭТП). Они очень похожи, но выбор должен быть основан на наличии следующих функций: журнал конкурса (возможность контроля хода процедур и своевременных корректирующих действий), отсутствие электронной цифровой подписи, возможность бесплатного участия для поставщиков, конкурентный лист, отчет об эффективности. Если ваш бизнес имеет холдинговую структуру, а предприятия в разных уголках России, и дальше необходима возможность выстраивания на ЭТП виртуального холдинга. Если вы уже работаете на ЭПТ – это ничего не значит. Эффективность работы кроется не в ЭТП, а в том, как ею пользоваться.

Распределение функций в команде

Абсолютно все сотрудники, производившие ранее выбор поставщиков и подрядчиков, будут саботировать изменения. Открыто и тайно. Сообща и поодиночке. Важнейшим изобретением для преодоления этой проблемы явилось обычное распределение функций и ответственности.

При организации процесса важно учесть следующее распределение обязанностей:

1. Снабженцы – формируют конкурсы на закупку ТМЦ и заключают договоры с победителями.
2. Технические специалисты, строители, бухгалтеры, финансисты – подготавливают технические задания на оборудование, работы и слуги по своему направлению, участвуют в работе конкурсной комиссии и заключают договоры с победителями.
3. Сотрудники нового отдела торгов: проверяют сформированные снабженцами конкурсы и раскручивают их; формируют конкурсы по техническим заданиям и раскручивают их; организовывают совещания конкурсной комиссии; подготавливают, согласовывают и утверждают Вами протоколы конкурсов и аукционов.
4. Юристы разрабатывают типовые договоры для различных видов закупок. Эти договоры необходимо заранее прикреплять к конкурсам, чтобы существенно сократить время заключения, в дальнейшем.
5. Роль финансистов в торгах заключается только в сопоставлении предложений с разными сроками оплаты. Если поручить им разработать таблицу сопоставления заранее, то это существенно облегчит работу всем членам комиссии и может использоваться для оперативного принятия решения по выбору лучшего поставщика в несложных конкурсах по стандартным и недорогим ТМЦ.
6. Безопасники следят за ходом процедур и проверяют победителей на благонадежность. Вы скажете: «А кто же теперь делает выбор поставщиков?» Получается, что выбор делает команда!

Простой и надежный способ расчета страхового запаса

Лучшая мотивация – это деньги!

Когда система заработает, вы сами увидите источник поощрения конкурсной команды.

Формула расчета проста. Стартовая стоимость по аукциону минус конечная – это считайте экономическим эффектом. Если на мотивацию взять 10%, то это может увеличить ФОТ членов конкурсной команды до двух раз.

Не такая уж и большая плата за отличную работу. А теперь о магии этих денег. Если вы заранее справедливо распределите эти 10% между всеми членами конкурсной команды, то каждый, по окончании аукциона сможет посчитать, сколько он заработал. Это заставляет всех искать все новые и новые пути для увеличения суммы экономии. Безопасники будут тщательнее проверять участников, но уже на предмет «благонадежности», чтобы случайно не исключить из аукциона, давшего подозрительно низкую цену. Финансисты не будут настаивать на отсрочке 90 дней, а найдут решение для изменения условий аукциона на отсрочку 10 дней, так как несколько поставщиков дают на них супер-цены. Юристы начнут проявлять гибкость и заинтересованность в быстрейшем заключении договоров, чтобы не «ушли» достигнутые командой цены. Технические специалисты выберут исходя из принципа разумной достаточности, а не с тройным запасом прочности, чтобы на века. И так далее… Система будет постоянно совершенствоваться. Ваша выгода очевидна и не требует доказательств.

Источник: https://www.gd.ru/articles/8181-organizatsiya-zakupok

Сколько инвестировать в запасы?

Затраты на запасы относятся к основным показателям для оценки работы отдела закупок. Как узнать, является ли объем имеющихся у вас запасов слишком большим, слишком маленьким или как раз таким, как нужно? Например, можно сравнить стоимость имеющихся у вас запасов с «идеальными инвестициями в запасы». В этой статье мы рассмотрим, как можно рассчитать стоимость такого «идеального» объема запасов. Как и многие другие инструменты анализа запасов, такой расчет требует разделения запасов на запасы, на которые имеется постоянный спрос, и запасы, спрос на которые является спорадическим.

Товары постоянного потребления

Товары постоянного потребления продаются или используются регулярно. Как правило, такие товары:

• Использовались по крайней мере восемь месяцев за последний год.
• Использовались в течение по крайней мере четырех месяцев подряд за последний год (это условие относится к сезонным товарам, которые продаются лишь в определенное время года).

Пополнение таких товаров, как правило, основано на объеме резервных запасов, точках заказа, точках предела и объемах стандартного заказа:

• Объем резервного запаса: «Страховочные» запасы, предназначенные для предотвращения возникновения дефицита в результате незапланированного спроса или задержек поставки.
• Точка заказа: Объем резервного запаса плюс спрос в течение ожидаемого времени выполнения заказа.
• Точка предела: Точка заказа плюс прогнозируемый спрос в течение цикла заказа. Типичный период времени между типичными заказами на пополнение запасов.

Эти термины объясняются более подробно в других наших статьях и книгах. Заказы на пополнение запасов, как правило, делают, когда Уровень пополнения (В наличии – На отгрузку по текущим заказам + По текущим заказам на пополнение запасов) товара находится между Точкой заказа и Точкой предела:

Товары по этим заказам на пополнение, как правило, приходят, когда уровень пополнения находится между точкой, равной Точке предела – Ожидаемому спросу в период выполнения заказа, и объемом резервного запаса:

Например, если мы закажем товар, когда уровень пополнения чуть ниже точки предела, мы получим его, когда количество имеющихся в наличии запасов будет равно Точке предела минус Ожидаемый спрос в период выполнения заказа. Но если мы не закажем товар, пока уровень пополнения не будет равен Точке заказа, мы получим его, скорее всего, когда имеющиеся в наличии запасы будут равны резервным запасам. Таким образом, мы можем установить, что «средний» объем имеющегося в наличии товара в момент получения следующей партии будет равен среднему значению Точки предела – Ожидаемый расход в период выполнения заказа и объема резервного запаса.

Управление закупочной деятельностью

Объем партии товаров регулярного потребления, как правило, равен определенному стандартному размеру заказа (СРЗ) на данный товар. Среднее количество товара по СРЗ, имеющееся в наличии в период времени, необходимый для продажи всего объема стандартного заказа, будет равно половине СРЗ:

Таким образом, идеальное среднее количество товара регулярного потребления, имеющегося в наличии, должно быть равным среднему количеству товара в наличии в момент получения следующей партии плюс половина СРЗ:

[(Точка предела – Ожидаемый расход в период выполнения заказа) + Резервные запасы]/2+СРЗ/2

Можно умножить идеальное среднее количество товара регулярного потребления в наличии на его среднюю стоимость и сравнить полученную величину с текущей стоимостью запасов этого товара. Таким образом можно определить является ли объем текущих запасов слишком большим или слишком маленьким.

Товары спорадического потребления

На многих предприятиях более половины товаров, хранящихся на складе, относятся к товарам спорадического потребления, т.е. их продажа и потребление не носит регулярного, прогнозируемого характера. В предшествующих статьях мы предложили положить в основу управления запасами товаров спорадического потребления нормальный или типичный размер заказа. Например, если, как правило, ваше предприятие продает или расходует две единицы товара за одну торговую операцию, вы установите «целевой» уровень запасов равный двум единицам (если вы хотите поддерживать запасы, необходимые для одной операции) или четырем единицам (если вы хотите поддерживать запасы, необходимые для двух операций).

Можно подумать, что, как и в случае с товарами постоянного потребления, средняя или идеальная стоимость запасов товаров спорадического потребления должна быть равна среднему значению нормального количеству товара в наличии, например, половине целевого уровня запасов. Однако в связи с тем, что реализация товаров спорадического потребления не подлежит прогнозированию, подсчитать «средний» размер инвестиций в эти товары очень трудно. В конце концов, две или четыре единицы товара спорадического потребления могут пролежать у вас на складе неделю, месяц, или даже больше года! Соответственно, следует рассматривать «идеальную» стоимость товаров спорадического потребления как целевой уровень запасов, умноженный на среднюю стоимость товара. Правда, в связи с тем, что время от времени запасы будут использоваться, стоимость целевых запасов завысит среднюю стоимость некоторых товаров. Однако это наиболее точный метод из известных нам, чтобы определить идеальную стоимость запасов спорадического потребления.

К сожалению, стоимость запасов товара спорадического потребления часто будет превышать стоимость целевого уровня запасов. Почему? Потому что, возможно, вам придется заказать стандартную отгрузку производителя. А объем такого заказа может совершенно не соответствовать типичному объему заказов покупателей. Например, допустим, что типичный покупатель заказывает три единицы товара, и мы хотим держать на складе количество товара, соответствующее двум заказам. Целевой уровень запасов будет равен шести единицам (2 заказа х 3 единицы товара в одном заказе). Каждый раз, как уровень пополнения будет оказываться ниже шести единиц, мы будем делать заказ на пополнение запасов. Если нам приходится заказывать стандартную отгрузку производителя, равную 10 единицам товара, уровень запасов этого товара, скорее всего, будет выше, чем наш целевой уровень запасов, равный шести единицам.

В связи с тем, что товары спорадического потребления продаются нерегулярно, следует внимательно следить за стоимостью любого количества запасов такого товара, превышающего целевой уровень запасов, в особенности это касается товаров с высокой стоимостью единицы. Можно определить «планируемый излишек» товаров спорадического потребления как:

(Целевой уровень запасов – Типичный размер заказа) + Стандартная отгрузка производителя

Следует поставить себе целью минимизировать стоимость такого планируемого излишка. Если стоимость планируемого излишка высока, то стоит подумать о том, чтобы:

• Заказывать количество товара, приближенное к типичному размеру заказа, даже если стоимость единицы при этом окажется выше.
• Прекратить хранение данного товара на складе и заказывать его только, когда это необходимо для выполнения конкретного заказа покупателя.
• Распределять объем стандартной отгрузки производителя между несколькими складами.
• Заменить товар на чуть более дорогой без увеличения цены для покупателя. Экономия издержек хранения излишних запасов может существенно компенсировать потери от продаж.

Один из лучших показателей запасов включает в себя сравнение стоимости текущих запасов и суммы стоимостей идеального уровня запасов каждого товара. Если эти значения существенно различаются, ваш отдел закупки или сотрудники, отвечающие за планирование запасов, скорее всего, не выполняют рекомендации по пополнению запасов, которые дает ваша компьютерная система. Может быть, рекомендации системы не соответствуют тому, чтобы обеспечить желаемый уровень сервиса и возврат инвестиций? Или вашим закупщикам следует пройти курс обучения пользованию системой, чтобы ваше предприятие смогло максимизировать возврат инвестиций, вкладываемых в запасы? В любом случае, сравнение существующих запасов с идеальными повлечет за собой повышение рентабельности.

Автор: Шрайбфедер Дж.

 

Зачем нужны еженедельные прогнозы?

Недавно мне позвонила сотрудница отдела закупки одного торгового предприятия, при формировании заказов поставщикам по минимальному остатку в 1С ут 10.3 перед
ней возникла дилемма. Каждый месяц на предприятии возникал дефицит определенного популярного товара. Даже по телефону было понятно, насколько она расстроена.

Она рассказала мне: «Мы достаточно хорошо рассчитываем будущий спрос на товар.

Средняя разница между запланированным спросом и реальным расходом меньше 10%».

Я попробовал задать другой вопрос: «Насколько постоянная величина время выполнения заказа? Может быть, дефицит возникает из-за задержек поставки?»

«Нет,» — вздохнула она, — «наш заказ всегда приходит через четыре рабочих дня после нашей заявки».

«Сколько покупателей заказывает у вас этот товар?»

«У нас есть несколько крупных заказчиков, которые покупают крупные партии этого товара каждый месяц, и еще несколько заказчиков, которые покупают несколько штук
по мере необходимости.»

«Когда вы получаете заказы на большие партии?»

«Как правило, в первые десять дней месяца.»

Сотрудница отдела закупки описала проблему. Система пополнения прогнозировала будущий спрос на месяц. Например, в сентябре система прогнозировала продажу 550
единиц товара, или около 25 единиц в день (если считать, что в сентябре 22 рабочих дня). Реально было продано 539 единиц. Система автоматически рассчитала для этого
товара точку заказа:

Точка заказа = Ожидаемый спрос в период выполнения заказа + Резервный запас

Ожидаемый спрос в период выполнения заказа = 25 единиц/день x срок выполнения заказа 4 дня = 100 единиц

Резервный запас = 50% потребления за время выполнения заказа = 50 единиц

Точка заказа = 100 единиц + 50 единиц = 150 единиц

Точка заказа – это минимальное количество товара, равное ожидаемому спросу в период выполнения заказа плюс объем резервного запаса. Резервный запас – это
запас, который дает возможность сохранить надлежащий уровень сервиса при незапланированном повышении спроса или задержках поставки во время выполнения
заказа на пополнение запасов. Когда уровень запасов падает ниже точки заказа, равной 150 единицам, делается заявка на дополнительную поставку.

Проблема состоит в том, что предприятие не продает по 25 единиц товара в день в течение всего месяцы. Вот как потребление распределялось по неделям в сентябре:

Большая часть спроса (324 единицы, или 60.1% от общего потребления за месяц) пришлась на первую неделю месяца. Точка заказа, 150 единиц, равна меньше чем двухдневному запасу в первую неделю месяца. Если мы закажем товар, когда у нас остается запас на два дня, а следующая партия придет через четыре дня, неудивительно, что регулярно возникает дефицит товара.

Мы порекомендовали этому предприятию изменить период времени, на который выполняется прогноз, и прогнозировать спрос не на месяц, а на неделю. Проанализировав историю продаж за последние 12 месяцев, мы обнаружили, что формула, усредняющая потребление на определенную неделю каждого месяца за последние четыре месяца, приводила к наименьшей погрешности. Мы вернулись к началу нашей задачи и составили прогноз на пять недель сентября. Обратите внимание на то, что пятая неделя включает в себя один рабочий день сентября и четыре рабочих дня октября (т.е. начало очередного периода, когда поступают большие заказы):

Каждая неделя имеет свою точку заказа:

Каждая новая точка заказа вступает в силу в первый рабочий день недели минус время выполнения заказа. Таким образом, за четыре рабочих дня до начала первой недели, если уровень запаса был меньше 497 единиц, делается заявка на пополнение. Если уровень запасов равен или больше 497 единиц, закупщик не будет принимать никаких мер, так как имеющегося запаса вполне хватит на первую неделю месяца. Результат: Предприятие будет иметь необходимый товар на складе, когда он потребуется покупателям. Обратите также внимание на то, что точка заказа понижается в ту часть месяца, когда уровень потребления падает. Мы не заказываем товар заранее. Это поможет повысить оборачиваемость запасов и общую прибыльность компании.

Еженедельное прогнозирование хорошо подходит для работы с товаром, продажи которого меняются циклически в течение месяца. В следующем месяце мы рассмотрим еще две возможности применения еженедельного прогнозирования: новый товар и товар, продажи которого зависят от определенного события.

«По тому, что вы продали или израсходовали в прошлом, как правило, можно довольно точно узнать, что вы продадите или израсходуете в будущем «. Это одна из основных истин прогнозирования будущего спроса на товар, имеющийся на складе. В предыдущей статье, «Зачем нужны еженедельные прогнозы (Часть первая)», мы рассмотрели, почему для некоторых товаров и предприятий еженедельные прогнозы оказываются более точными, чем ежемесячные. Это касалось товаров с цикличной моделью продаж в течение месяца. Например, посмотрите на диаграмму потребления такого товара по неделям в течение трех месяцев:

Обратите внимание, что 50% — 53% всех продаж каждый месяц приходится на первую неделю. Если бы мы принимали решения о пополнении запасов на основании того, что в среднем продается 5.0 — 5.6 единиц товара в день, скорее всего, нам не хватило бы запасов на первую неделю месяца, когда продается от 10.7 до 12.9 единиц товара в день. В результате, прогнозировать спрос на этот товар следует по неделям. Бывают и другие ситуации, когда для точного прогнозирования будущего спроса оказывается необходимым управление запасами по неделям. В этой статье мы рассмотрим две такие ситуации: работу с новыми товарами и с товарами, потребление которых связано с конкретным событием.

Новый товар

Как правило, пик продаж нового товара наблюдается вскоре после его внедрения. Такое временное увеличение объема продаж может быть результатом:

• Рекламы нового товара или упоминания его в коммерческих звонках.
• Желание клиентов ознакомиться с новинкой.
• Включение обычного количества товара в запасы покупателей.

Независимо от причины, за пиком часто следует резкий спад потребления:

Хотя временное увеличение объема продаж может продолжаться в течение разного времени, как правило, его продолжительность можно измерять в неделях, а не месяцах. Посмотрите на график потребления нового товара, который был внедрен в январе:

На складе возникнет излишек этого товара, если взять за основу решения о закупках на февраль потребление 295 единиц товара в январе. В связи с тем, что трудно предсказать, когда именно произойдет «всплеск» продаж нового товара (так же, как и «спад»), закупщикам следует анализировать продажи нового товара каждую неделю (и корректировать параметры пополнения по мере необходимости), пока не выработается последовательная модель потребления.

Товары, связанные с конкретными событиями

Гирлянды для рождественских елок, фейерверки на День независимости и тыквы на Хэлоуин – вот примеры товаров, связанных с конкретными событиями. Однако перечень таких товаров не ограничивается «праздничным ассортиментом». Некоторые из наших клиентов торгуют товарами для промышленного производства. Многие из их клиентов планируют остановки предприятия и работы по ремонту и обслуживанию на время накануне Дня независимости или на неделю между Рождеством и Новым Годом. Опять-таки, для многих товаров очевидна модель потребления, в которой количество товара, продаваемого за одну или две недели в июле и декабре, сильно отличается от количества, продаваемого в другие недели месяца:

 

Графический компьютерный анализ товародвижения

На рис.1. изображен график сбыта товара за год по месяцам. Насколько он информативен? Очевидно, что не на много, так как дает представление лишь о динамике фактического сбыта и совершенно не показывает, как влияли на нее различные факторы, в первую очередь такой, как наличие товара на складе.

Для его учета удобно использовать график на рис.2. Здесь изображены две серии данных: по сбыту (тонкая синяя) и по наличию товара (красная). В качестве единицы времени взят уже не месяц, а день. Согласитесь, это совсем другое дело! По графику, например, сразу видно, что провал в сбыте в апреле-мае обусловлен не падением спроса, а отсутствием товара, а вот с сентября товар действительно стал плохо продаваться. Кроме того, график позволяет выявить нехарактерные, случайные, .всплески. продаж (например, 13 февраля).

Однако представленная на графике 1 информация о сбыте по месяцам весьма полезна и не хотелось бы от нее отказываться. Ведь, чтобы определить объем сбыта за какой-либо месяц по графику 2, необходимо из товарного запаса на первое число этого месяца вычесть остаток на последнее, что, согласитесь, неудобно. К тому же, так можно поступить лишь в том случае, если в течение месяца товар не закупался, и график наличия монотонно убывал.

Одним словом, напрашивается совмещение двух графиков. Но так как их оси Х имеют разные единицы измерения необходимо вместо столбчатой построить линейную серию, у которой координата Y всех точек за определенный месяц будет равна объему сбыта за этот месяц. То есть, получится что-то вроде верхней поверхности воображаемой гистограммы — см. рис.3 (синяя широкая линия).

Сравнение значений графиков наличия и месячного сбыта на текущую дату позволяет быстро оценить текущий товарный запас и потребность в заказе товара.

К графику фактического сбыта по месяцам можно добавить аналогичного типа график возможного сбыта, — который имел бы место при постоянном наличии товара. При этом можно устранить влияние случайных пиков сбыта, а также установить минимальный учитываемый уровень товарного запаса (обычно берется количество штук в коробке).

До сих пор речь шла об отдельном товаре, но известно, что на сбыт всякого товара влияет и наличие в ассортименте товаров-аналогов. Например, увеличение объема продаж какого-либо товара может быть вызвано временным отсутствием других однотипных товаров. График по отдельному товару этого не покажет.

Необходимо добавить серию наличия по товарной группе, в которую входит данный товар, — см. рис. 3, зеленая серия. Чем ближе друг к другу серии наличия по товару и по группе, тем с меньшим доверием можно относится к росту продаж данного товара. По графику видно, что в июне указанные серии совпадают, то есть рассматриваемый товар был единственным, имевшимся в наличии, из своей товарной группы, чем, видимо, и объясняется рост его продаж в этом месяце.

Если добавить серию по групповому месячному сбыту (голубая), то по ней можно строить прогнозы (разумеется, с некоторым понижающим коэффициентом) о сбыте какого-либо товара из этой группы в том случае, если он окажется единственным имеющимся на складе.

Воспользовавшись второй осью Y, можно добавить данные по еще одному фактору, влияющему на объем сбыта, — динамике изменения цены товара (черная серия). Эта идея была любезно подсказана И.Н. Заплавой.

График, как видите, стал весьма «насыщенным» и намного более информативным по сравнению с его начальным вариантом. По нему можно сделать еще немало полезных выводов и прогнозов о товарообороте, изложить которые не позволяет ограниченный объем статьи.

Изложенная методика представления информации о товародвижении реализована в виде программного модуля на базе процессора электронных таблиц MS EXCEL и зарекомендовала себя как эффективный и удобный аналитический инструмент, в том числе при формировании заказов.

Алан Ардзинов, менеджер по закупкам ООО «Фирма «Марита».

Источник: Компьютер-Информ.