Процесс продажи товаров предполагает постоянное на торговых предприятиях товарных запасов. Именно грамотное формирование оптимальных размеров запасов товаров дает возможность предприятию торговли обеспечивать устойчивость предлагаемого покупателям ассортимента товаров, придерживаться определенной ценовой политики, повышать и улучшать уровень удовлетворения покупательского спроса. Разумеется, что все это требует удержания на каждом торговом предприятии выверенного уровня и оптимальной широты позиций ассортимента имеющихся товарных запасов.

Товарные запасы, которые формируются на торговых предприятиях, по своему назначению разделяются на:

  • текущего хранения;
  • сезонного хранения;
  • досрочного их завоза.

Следует отметить, что основной массой всех запасов предприятия торговли являются товарные запасы первой позиции, то есть текущего хранения, и это вполне естественно. Они необходимы для налаживания процесса бесперебойной реализации товаров в данном периоде времени. Их следует постоянно пополнять, не допуская «провалов» — отсутствия тех или иных товаров в продаже.

Что касается товарных запасов второй позиции (сезонного хранения) и третьей (досрочного завоза), то порядок их формирования определяется, в первую очередь, по тем товарам, у которых имеет место существенный разрыв во времени от их производства (изготовления, выращивания и проч.) до их потребления. Кроме того, они формируются с учетом особенностей климатического, географического и специфического расположения предприятий торговли, а также на тех торговых предприятиях, которые размещены в местах, к которым из-за разлива рек, весенне-осенней распутицы или по каким-то иным причинам невозможно обеспечить регулярную доставку необходимых товаров.

Товарные запасы на предприятиях торговли

Содержание

Процессы производства, обращения и потребления в обществе происходят непрерывно. Но эти процессы не совпадают ни в пространстве, ни во времени. Поэтому для обеспечения их непрерывности необходимы товарные запасы.

Товарные запасы — это часть товарного обеспечения, представляющая собой совокупность товарной массы в процессе движения ее из сферы производства к потребителю.

Товарные запасы образуются на всех стадиях движения товаров: на складах производственных предприятий, в пути, на складах оптовых и розничных торговых организаций и предприятий.

Соответствие спроса и предложения достигается за счет товарных запасов. Товарные запасы в опте и рознице должны служить реальным предложением товаров, обеспечивающим их бесперебойную продажу.

Оптимизация ассортимента

Необходимость образования товарных запасов вызвана многими факторами:

  • сезонные колебания в производстве и потреблении товаров;
  • несоответствие между производственным и торговым ассортиментом товаров;
  • особенности в территориальном размещении производства;
  • условия транспортировки товаров;
  • звенность товародвижения;
  • возможности для хранения товара и т.п.

Классификация товарных запасов

В основе классификации товарных запасов лежат следующие признаки:

  • местонахождение (в оптовой или розничной торговле; в промышленности; в пути);
  • сроки (на начало и на конец периода);
  • единицы измерения (абсолютные — в стоимостном и натуральном выражении, относительные — в днях товарооборота);
  • назначение, в том числе:
    • текущего хранения — для обеспечения повседневных нужд торговли,
    • сезонного назначения — для обеспечения бесперебойной торговли в периоды сезонных изменений спроса или предложения,
    • досрочного завоза — для обеспечения бесперебойной торговли в отдаленных местностях на протяжении периода между сроками завоза товаров,
    • целевые товарные запасы — для осуществления определенных целевых мероприятий.

Управление товарными запасами

Большое значение в последнее время приобретает местонахождение товарных запасов. В данный момент большинство товарных запасов сконцентрировано в розничной торговле, что нельзя считать положительным фактором.

Товарные запасы должны быть постепенно перераспределены между звеньями торговли таким образом, чтобы большая доля принадлежала оптовой торговле по следующим причинам.

Основная цель образования товарных запасов в оптовой торговле заключается в обслуживании потребителей (в том числе и предприятий розничной торговли), а в предприятиях розничной торговли они необходимы для формирования широкого и устойчивого ассортимента для удовлетворения покупательскою спроса.

Размер товарных запасов в значительной мере определяется объемом и структурой товарооборота торговой организации или предприятия. Поэтому одна из важных задач торговых организаций или предприятий — поддержание оптимальной пропорции между величиной товарооборота и размерами товарных запасов.

Для поддержания товарных запасов на оптимальном уровне необходима четко налаженная система управления запасами.

Управление товарными запасами означает установление и поддержание такой их величины и структуры, которая отвечала бы поставленным перед торговым предприятием задачам. Управление запасами предполагает:

  • их нормирование — т.е. разработку и установление их необходимых размеров для каждого вида товарных запасов;
  • их оперативный учет и контроль — ведется на основании действующих форм учета и отчетности (карточки учета, статистические отчеты), в которых отражаются остатки товаров на начало месяца, а также данные о поступлении и продаже;
  • их регулирование — поддержание их на определенном уровне, маневрирование ими.

При недостаточной величине запасов возникают сложности с товарным обеспечением товарооборота организации или предприятия, с устойчивостью ассортимента; излишние запасы вызывают дополнительные убытки, увеличение потребности в кредитах и рост расходов на выплату процентов по ним, увеличение расходов по хранению запасов, что в совокупности ухудшает общее финансовое состояние торговых предприятий.

Следовательно, вопрос количественного измерения величины товарных запасов и определение соответствия этой величины потребностям товарооборота весьма актуален.

Цели и алгоритм построения системы управления товарными запасами

Система управления товарными запасами основана на их минимизации, ускорении товарооборачиваемости и хорошо налаженном учете и контроле за их формированием и использованием.

Чрезмерные вложения средств в товарные запасы приводит к уменьшению оборотного капитала торговой организации, к увеличению потребности в кредитах для выплаты заработной платы торговым работникам, оплаты поставщикам за поставленные товары, осуществления текущих расходов. «Омертвление» финансовых ресурсов, вложенных в товарные запасы, сокращает возможность роста доходности организаций за счет финансовых ресурсов в другие, более прибыльные направления торговой деятельности. Кроме того, наличие избыточных (с точки зрения возможностей их реализации)торговых запасов требует больших расходов на их распродажу по сниженным ценам, аренду дополнительных складских помещений, на их содержание для уплаты налогов.

Недостаточные вложения средств в товарные запасы также имеет ряд отрицательных последствий. В этом случае в торговле могут отсутствовать необходимые товары, что приводит к потере потенциальных покупателей, снижению объемов товарооборота из-за их нехватки, увеличению расходов на 1 рубль товарооборота, так как торговым работникам организации приходится выплачивать не заработанную заработную плату, оплачивать содержание неработающего оборудования.

И одна и другая ситуации нежелательны. И поэтому важно привести товарные запасы в соответствие с потребностями в них и создать работающую на практике систему управления ими.

Основные характеристики складской системы

В определенном смысле управление запасами представляет собой попытку установить равновесие между двумя противоположными требованиями: требованиями финансистов, стремящихся минимизировать затраты на хранение товаров и требованиями маркетологов, которые стремятся оптимизировать обслуживание потребителя, поддерживая постоянный уровень запасов товаров по всему спектру торгового ассортимента.

Цель управления запасами — снизить затраты на продвижение товарных запасов через организацию, при обеспечении высокого уровня качества торговли и одновременно максимизировать возвраты на инвестиции в товарные запасы.

Создание системы управления товарными запасами позволяет решить следующие задачи: бесперебойности снабжения, минимального вложения денег, минимального риска, обеспечения простоты процедуры заказа на пополнение запасов, устойчивости товарного процесса.

В структурированном виде система управления товарными запасами имеет следующий вид:

 

Эффективно работающая система управления товарными запасами позволяет принять экономически обоснованное решение о количестве товаров, которые необходимо иметь в каждой точке торгово-технологического процесса и какие товарные линии из составленного ранее плана необходимо запасать и чем пополнять запас.

Организация управления запасами в торговле осуществляется в следующей последовательности:

  1. расчет потребности организации в товарных ресурсах;
  2. определение норм запаса;
  3. разработка политики пополнения запаса;
  4. организация контроля за уровнем запаса;
  5. оценка эффективности системы управления запасами.

Схематично этапы построения и реализации системы управления товарными запасами представлены на рисунке:

Важнейшими стратегическими и тактическими целями формирования товарных запасов является обеспечение устойчивого товарного ассортимента достаточного для достижения высоких темпов роста розничного товарооборота, ритмичности торгово-технического процесса, бесперебойной работы торговой организации, накопления сезонных запасов и запасов целевого назначения, накопления (если это экономически оправдано) дополнительных товарных запасов для последующей их перепродажи другим торговым организациям с целью получения дополнительной прибыли.

Формирование информационной базы для создания системы управления товарными запасами включает в себя: информацию, характеризующую товарные запасы. Скорость реализации товаров, степень соответствия товарных запасов покупательскому спросу, конъюнктуру рынка, его сегментов, структуру покупательского спроса, возможности эффективной закупки товаров, тенденции изменения цен (розничных, отпускных, оптовых), плановые показатели деятельности торговой организации (объем и структура товарооборота, материально-техническая база, план платежного баланса, финансовые ресурсы по источникам их образования)

Выявление тенденций и закономерностей формирования и использования товарных запасов: обеспеченности товарными запасами, товарооборачиваемости, определение причин ускорения и замедления показателей эффективности управления товарных запасами.

Экономическое обоснование норматива товарных запасов, достаточных для развития товарооборота при наименьших затратах на их формирование и содержание.

Разработка бюджетного плана закупки товаров, позволяет определить на основе данных о тенденциях продаж товаров в натуральных единицах, изменения товарооборачиваемости запасов, о состоянии МТБ, систему проведения закупок, выбор эффективного поставщика, частота завоза, количество заказываемых товаров, методы и маршруты доставки товаров, сумму денежных средств ежемесячно направляемых на закупку товаров данной категории.

Проведение ABC и XYZ анализа в 1С:УТ10.3, 1С:КА и 1С:УПП

Затраты на транспортировку, хранение и перемещение и управление товарными запасами должны быть тщательно оценены, сообразуясь с категорией товара и спецификой организации его продаж.

Опыт работы субъектов розничной торговли, подсказывает, что бакалейные товары необходимо поставлять ежедневно, одежду – два раза в неделю, свежие продукты питания от одного до нескольких дней , обувь – от недели до месяца другие товары по мере их продажи, товары широкого потребления – непрерывные поставки, сезонные немодные – поставка к сезону , сезонные повседневные – в соответствии с межезонными схемами продаж: товары высокой моды – своевременная доставка позволяющая немедля отреагировать на тенденции изменения продаж.

В странах, где получили преимущественное распространение торговые форматы образующие транснациональные корпорации в розничной сети, частота завоза товаров в магазины по отдельным товарным группам составляет:

  • непродовольственные товары – 40 % — 1 раз в неделю;
  • продовольственные – в течение недели в том числе овощи и фрукты – 48 % объема поставки завозится 5 раз в неделю;
  • молочные продукты соответственно 34 % — 6 раз в неделю;
  • мясо и колбасные изделия — 40 % — 3 раза в неделю;
  • бакалейные товары – 41 % — 2 раза, хлеб – 67 % — 6 раз.

Экспертиза бюджетного плана на соответствие стратегическим целям организации и возможность его реализации. Если бюджетный план закупки экономически обоснован, планирование рекомендуется завершить разработкой плана мероприятий по его исполнению с назначением ответственных и определением размеров материального поощрения.

Контроль за состоянием товарных запасов и ходом реализации бюджетного плана, их формированием и использованием: разработка графика завоза товаров, определение оптимального размера партии товаров, определение причин возникновения сверхнормативных запасов, обоснование мер профилактики возникновения сверхнормативных и неходовых товарных запасов и политики их реализации.

Эффективность сформированной системы управления товарными запасами зависит от тщательности исследования состояния проблемы формирования, размещения и использования товарных запасов обоснованности всех ее элементов и эффективности принятых управленческих решений по их перемещению во всех каналах движения товаров в организации.

Все элементы системы взаимосвязаны межу собой. Для принятия обоснованного управленческого решения нельзя пренебрегать ни одним из вышеперечисленных элементов.

Анализ оборачиваемости товаров

Как фактические, так и плановые товарные запасы отражаются как в абсолютных суммах, т.е. в рублях, так и в относительных величинах, т.е. в днях запаса.

В процессе анализа фактическое наличие запасов товаров следует сопоставить с нормативом запасов, как в абсолютных суммах, так и в днях запаса. В результате этого определяются сверхнормативные товарные запасы либо величина незаполнения норматива, дается оценка состояния товарных запасов, а также устанавливаются причины отклонений фактических запасов товаров от установленных нормативов.

Основными причинами образования сверхнормативных запасов товаров могут быть следующие: невыполнение планов товарооборота, завоз товаров в торговую организацию в количествах, превышающих спрос на них, нарушение сроков поставки товаров, некомплектность поставляемых товаров, нарушение нормальных условий хранения товаров, приводящее к ухудшению их качества и др.

Исходные данные для анализа товарных запасов представим в следующей таблице: (в тыс. руб.)

Показатели По плану Фактически Отклонение от плана
1. Сумма годового розничного товарооборота 12000 12480 + 480
2. Однодневный товарооборот (стр.1 /360 дн.) 33,3 34,7 + 1,4
3.Величина товарных запасов 3420 4125 + 705
4. Товарные запасы текущего хранения 3420 4060 + 640
5. То же, выраженное в днях запасы (стр. 4/стр.2) 10 117 + 14
6. Среднегодовые товарные запасы 3200 4092 + 892

По данным этой таблицы сделаем вывод о соответствии фактических товарных запасов нормативу. Необходимо учитывать, что плановая величина товарных запасов в сумме 3420,0 тыс. руб. устанавливалась в соответствии с намечавшейся ежедневной продажей товаров на сумму 33,3 тыс. руб. Однако фактическая ежедневная продажа товаров равнялась 34,7 тыс. руб. Отсюда вытекает, что для поддержания увеличившегося объема реализации товаров необходимо иметь большую величину товарных запасов, чем это предусматривалось планом. Вследствие этого запас товаров на конец года нужно сопоставить с фактической однодневной реализацией товаров, умноженной на плановую величину товарных запасов в днях.

Поэтому в анализируемой торговой организации принимая во внимание увеличившийся товарооборот имеет место сверхнормативный товарный запас в сумме:

4125 — (34, 7 * 103) = 551 тыс. руб.

Теперь рассмотрим относительные показатели — запасы в днях (остатки в днях запаса). На величину запасов в днях оказывают влияние два основных фактора:

  • изменение объема товарооборота;
  • изменение абсолютной величины товарных запасов.

Первый фактор оказывает обратное влияние на величину запасов в днях

Из последней таблицы следует, что величина товарных запасов, выраженная в днях, увеличилась на 14 дней. Определим влияние названных факторов на это отклонение.

За счет повышения суммы розничного товарооборота относительная величина товарных запасов текущего хранения уменьшаюсь на величину: 3420 / 34,7 — 3420 / 33,3 = -4,4 дня.

За счет увеличения абсолютной суммы товарных запасов текущего хранения относительная величина этих запасов возросла на 4060 /12480 — 3420 /12480 = +18,4 дня.

Общее влияние двух факторов (баланс факторов) составляет: — 4,4 дня + 18,4 дня = +14 дней.

Итак, запасы товаров, выраженные в днях, увеличились исключительно за счет роста абсолютной суммы товарных запасов. В то же время повышение суммы розничного товарооборота снизило относительную величину товарных запасов.

Затем следует установить влияние отдельных факторов на величину среднегодовых запасов товаров. Такими факторами являются:

  • Изменение объема товарооборота. Данный фактор оказывает прямое влияние на величину среднегодовых товарных запасов
  • Изменение структуры товарооборота. Если в общей сумме товарооборота увеличивается удельный вес товаров, имеющих медленную оборачиваемость, то запасы товаров увеличатся, и наоборот, при росте доли товаров с более быстрой оборачиваемостью товарные запасы будут снижаться.
  • Оборачиваемость товаров (товарооборачиваемость). Этот показатель приближенно характеризует среднее время (среднее количество дней), спустя которое денежные средства, направленные на формирование товарных запасов, возвращаются обратно в торговую организацию в виде выручки от продажи товаров.

Имеем следующие значения показателя оборачиваемости товаров:

  • по плану: 3200 х 360 / 1200 = 96 дней.
  • фактически: 4092 х 360 / 12480 =118 дней.

Следовательно, в анализируемой торговой организации имело место замедление оборачиваемости товаров по сравнению с предусмотренной планом на 118 — 96 = 22 дня. При анализе необходимо установить, какие причины обусловили замедление оборачиваемости товаров. Такими причинами служат накопление сверхплановых товарных запасов (как в рассматриваемом примере), а также снижение суммы товарооборота (в анализируемой торговой организации это явление не имело места)

Вначале следует рассмотреть оборачиваемость по всем товарам в целом, а затем — по отдельным видам и группам товаров.

Определим способом цепных подстановок влияние перечисленных трех факторов на величину среднегодовых запасов товаров. Исходные данные:

1. Среднегодовые товарные запасы:

  • по плану: 3200 тыс. руб.
  • фактические: 4092 тыс. руб.

2. Розничный товарооборот:

  • по плану: 12000 тыс. руб.
  • фактически: 12480 тыс. руб.

3. план по розничному товарообороту выполнен на 104 %. товарооборачиваемость составляет:

  • по плану: 96 дней;
  • фактически 118 дней.

Расчет. Таблица

Взаимосвязанные факторы Способ расчета Среднегодовой запас товаров в тыс. руб
Объем товарооборота Структура товарооборота Оборачиваемость товаров
План План План План 3200
Фактически План План 3200*104/100 Расчетн. 3328
Фактически Фактически План 12480*96/360 Расчетн. 3280
Фактически Фактически Фактически Факт. 4092

Таким образом, среднегодовой запас товаров увеличился по сравнению с планом на сумму: 4092 — 3200 = + 892 тыс. руб. Это произошло за счет влияния следующих факторов:

  • увеличения объема товарооборота: 3328 — 3200 = + 128 тыс. руб.
  • изменения структуры товарооборота в сторону увеличения в нем доли товаров с более быстрой оборачиваемостью: 3280 — 3328 = — 48 тыс. руб.
  • замедления оборачиваемости товаров: 4092 — 3280 = +812 тыс. руб.

Общее влияние всех факторов (баланс факторов) составляет: + 128-48 + 812 = +892 тыс. руб.

Следовательно, среднегодовой запас товаров возрос за счет увеличения товарооборота, а также вследствие замедления оборачиваемости товаров. В то же время изменение структуры товарооборота в сторону увеличения в нем удельного веса товаров с более быстрой оборачиваемостью снизило величину среднегодового запаса товаров.

Анализ поставок товаров по отдельным поставщикам, по видам товаров, их количеству, срокам их поступления можно осуществлять по состоянию на любую дату или за любой отрезок времени (5, 10 дней и т.д.).

Если по определенным поставщикам имеют место повторяющиеся факты нарушений условий поставки, то при анализе следует использовать информацию о предъявлявшихся к этим поставщикам претензиях и о примененных к ним мерах экономического воздействия (санкциях) за нарушение условий договоров поставки товаров. При анализе следует оценить возможность отказа от заключения в дальнейшем договоров на поставку товаров с поставщиками, ранее допускавшими неоднократные нарушения условий заключенных договоров.

Норма оборачиваемости

Очень часто можно услышать вопрос: «Какие существуют нормы оборачиваемости и как их определять?».

Коэффициент оборачиваемости не имеет рекомендуемых значений. Закономерность одна: чем он выше, тем меньше времени товары находятся на складе, тем быстрее они превращаются в деньги.

В компаниях всегда используют понятие «норма оборачиваемости», и в каждой фирме она своя. Норма оборачиваемости — это количество дней или оборотов, за которое, по мнению руководства, должен быть реализован запас товара, чтобы торговлю можно было считать успешной.

В каждой отрасли и каждом регионе существуют свои нормы, для каждого поставщика, каждого вида или категории товаров — свои нормы. Многое зависит от логистики, объемов закупок и сроков поставки, надежности поставщика, роста рынка и спроса на товар. Если все поставщики местные, а оборот высокий, то коэффициенты могут достигать 30–40 оборотов в год. Если поставки идут с перебоями, поставщик ненадежен, спрос колеблется, то по аналогичному товару в дальнем регионе России оборачиваемость будет 10–12 оборотов в год. Это нормально.

Мониторинг показателей по продажам

Нормы оборачиваемости будут выше у небольших предприятий, работающих на конечного потребителя, и гораздо ниже у предприятий, которые производят продукцию группы А (средства производства). Причина — длительность производственного цикла.

Есть опасность грубого следования нормативам. Например, вы не вписываетесь в норматив по оборачиваемости и начинаете снижать страховой запас. Как результат, получаются провалы на складе, возникает дефицит товара и неудовлетворенный спрос. Вы начинаете снижать размер заказа — растут расходы на заказ, транспортировку и обработку товаров. Оборачиваемость повышается, а проблемы с наличием остаются.

Норма является общим показателем. Следует реагировать и принимать меры, как только обнаруживается какая-то негативная тенденция: например, рост запасов опережает рост продаж, одновременно с ростом продаж снизилась оборачиваемость запасов. Тогда нужно оценить все товары внутри категории (возможно, какие-то отдельные наименования закупаются с избытком) и принять взвешенные решения:

  • искать новых поставщиков, способных обеспечить более короткие сроки поставки;
  • стимулировать продажи товара;
  • выделить ему приоритетное место в зале;
  • обучить продавцов консультировать покупателей по данному товару;
  • заменить товар на более известный бренд и т. д

Пример

Магазин по продаже канцтоваров и игрушек на Сахалине имеет среднюю оборачиваемость 90 дней. Это хорошо. Для такого магазина в Москве данная цифра кажется неприемлемой. Дело в том, что товары в Сахалин доставляют очень долго, и компания вынуждена иметь значительные запасы для поддержания оборотов. Такова цена бизнеса. Зато торговая наценка в Сахалине, где практически нет конкурентов, не менее 150 %, что для Москвы кажется несбыточной мечтой.

Чем выше оборачиваемость, тем меньше товары находятся на складе, тем быстрее они превращаются в деньги. Если оборачиваемость слишком высокая (например, приближается к 1–2 дням), это говорит о том, что магазин работает практически без страхового запаса, поставка товаров должна осуществляться ежедневно. При малейшем сбое в поставках или увеличении спроса на товар рискуем остаться без товара. Дефицит опасен для розничного предприятия не только потерянными прибылями, но и тем, что имеющийся спрос на товар будет удовлетворять конкурент.

 

Следует учитывать, что ежедневные поставки — это проблемы с логистикой. Приемка, подсчет, оприходование товара таят в себе возможность ошибок и потерь. Чем чаще осуществляются эти операции, тем больше ошибок.

В случае со скоропортящимися товарами (хлеб, молоко) такой ситуации не избежать. По другим товарам разумнее не приводить оборачиваемость к одному или двум дням, а выработать для себя оптимальный срок, минимизирующий риски и потери. Это и будет нормой оборачиваемости для конкретного товара.

Норма для одного товара не будет нормой для другого! Не пытайтесь найти единую норму для батареек и плазменных телевизоров. У этих товаров нет ничего общего. Если сравнивать товары по оборачиваемости, то это можно делать только среди товаров одной категории. Не надо сравнивать хлеб с печеньем, пиво с водкой. Можно сравнить печенье разных фабрик.

Анализ результатов измерения оборачиваемости

При сравнении товаров можно построить матрицу «Оборачиваемость — Маржа». Такая матрица позволит понять, какие товары за один и тот же период приносят больше прибыли, какие — меньше.

Пример

В таблице ниже представлены данные по одной категории товаров. Выясним, какие товары в категории для нас наиболее интересны.

Из данных таблицы следует: товар № 5 хотя и обладает средней торговой наценкой, но у него наилучшая оборачиваемость. Он приносит самую большую прибыль за месяц на единицу продукции. Товар № 1 имеет высокую маржу, однако показывает худшую оборачиваемость. Следовательно, за месяц на единицу продукции прибыль минимальна.

Что можно сделать? Необходимо выяснить, чем вызвана такая плохая оборачиваемость — излишними запасами или плохими продажами? Если проблема в продажах, нужно стимулировать оборот. Если проблема в избыточном запасе, не надо завозить товар огромными партиями.

Мы вынуждены мириться с тем, что по некоторым товарам у нас плохая оборачиваемость. Это не ошибка закупщика или продаж, а условия, которые не подлежат корректировке. Обычно такая ситуация связана с условиями поставки. Например, поставщик уходит в отпуск или закрывает завод на профилактику на два месяца. Чтобы обеспечить компанию запасами, приходится закупать двух- или трехмесячный запас. Еще пример: поставка товара идет так долго (например, из Китая), что для обеспечения бесперебойности поставок нужно закупать товар большими партиями. Необходимо понимать, что это цена бизнеса. В таком случае старайтесь свои расходы на содержание запасов компенсировать кредитами от поставщиков.

Уровень запасов и уходимость

Рассмотрим показатели, которые мало связаны с оборачиваемостью, но используются в практике.

Уровень запасов продукции (Утз). Данный показатель характеризует обеспеченность магазина запасами на определенную дату. Он показывает, на сколько дней торговли (при сложившемся товарообороте) хватит запаса, который есть в магазине.

Утз = Товарный запас на конец анализируемого периода × Количество дней / Товарооборот за период.

Пример

15 июля на складе осталось 243 шт. порошка «Малыш». За две недели июля (с 1-го по 15-е число) продажи составили 430 шт.

Определим уровень запасов данного порошка:

Утз = 243 шт. × 15 дн. / 430 шт. = 8,4 дн.

Запасов порошка «Малыш», которые есть на складе магазина, хватит на 8,4 дня. Значит, через 8 дней необходимо пополнить запас.

Уходимость. Этот показатель нельзя путать с оборачиваемостью. Оборачиваемость показывает, сколько оборотов делает товар за период, уходимость — за сколько дней что-то уйдет со склада. Если при расчете мы оперируем не средним запасом, а подсчитываем оборачиваемость одной партии, то речь идет об уходимости.

Пример

1-го марта на склад поступила партия карандашей в количестве 1000 шт. 31-го марта карандашей на складе не осталось (0). Продажи составили 1000 шт.

Запас карандашей обернулся один раз в месяц, вроде оборачиваемость равна 1. Однако нужно понимать, что в данном случае мы говорим об одной партии и о времени ее реализации. Одна партия за месяц не оборачивается, она уходит.

Здесь некорректно считать оборачиваемость, потому что речь идет об одной партии и не учитывается период, когда карандаши были проданы до нулевого остатка (возможно, это произошло в середине месяца).

Для расчета оборачиваемости запасов партионный учет не нужен.

В некоторых работах уходимостью называют отдачу с квадратного метра торговой площади. Это тоже важный показатель, который рассчитывают по следующей формуле:

Уходимость = Товарооборот за месяц / Занимаемая площадь в торговом зале.

Пример

Используем данные таблицы и сравним показатели внутри категории «стиральный порошок».

Как видно из данных таблицы, у порошка «Макс» продажи с 1 м2 самые лучшие, несмотря на плохую оборачиваемость (27 дн.). Можно сделать вывод, что была закуплена слишком большая партия товара. Снизив запас, мы выровняем оборачиваемость.

У порошка «Малыш» оборачиваемость хорошая, а продажи с 1 мсамые плохие. Значит, неэффективно используется полочное пространство или товар находится в «холодной» зоне торгового зала. Необходимо поднимать продажи в целом или снижать занимаемую площадь.

Порошок «Ариэль» при не очень хорошей оборачиваемости показывает приемлемую уходимость. Здесь также можно говорить о снижении запаса.

Уровень запасов и уходимость (отдачу с квадратного метра) считать нужно, но с самой оборачиваемостью они мало связаны.

Снабжение розничных торговых предприятий

Товароснабжение розничной торговой сети — это система мероприятий, представляющая собой сложный комплекс коммерческих и технологических операций по доведению товаров до предприятий розничной торговли.

Благодаря рационально организованному товароснаб-жению в розничных торговых предприятиях обеспечиваются полнота и устойчивость ассортимента товаров, необходимый уровень товарных запасов, удовлетворение спроса населения, а также высокие финансово-экономические показатели работы торговых организаций и предприятий.

Рациональная организация товароснабжения предполагает четкую взаимосвязь технологических процессов в оптовой и розничной торговле. Она предусматривает разработку схем движения товаров, высокий уровень организации работ на оптовых базах, наличие эффективных транспортных средств и тары. Товары должны поступать в магазины максимально подготовленными к реализации.

Важным условием рациональной организации товароснабжения является максимальная оперативность в выполнении требований магазинов по ассортименту поставок, количеству и срокам завоза. При функционировании с минимальными товарными запасами розничные предприятия должны быть гарантированы в своевременном и полном по ассортименту удовлетворении поддаваемых заявок и в возврате на базу товаров, не пользующихся спросом.

Как вести учет по закупкам товаров в 1С Управление торговлей

При организации товароснабжения предприятий розничной торговли необходимо учитывать основные требования:

  • источники и применяемые формы снабжения должны определяться с учетом ассортимента и объема выпускаемых товаров, а также территориальной удаленности производителей от снабжаемых предприятий торговли;
  • завоз товаров должен осуществляться в соответствии со спросом населения и установленным для магазина обязательным ассортиментным перечнем;
  • количество завозимых товаров должно определяться типом предприятия, его мощностью, которая характеризуется объемом товарооборота и размерами торговых площадей. Особое значение имеет оснащенность торговых предприятий соответствующим тор-гово-техническими оборудованием;
  • величина единовременно доставляемой партии должна исчисляться с учетом имеющихся товарных запасов, объема среднедневной реализации и установленной периодичности завоза;
  • четко разработанная система товароснабжения должна обеспечивать минимальные издержки по завозу и хранению товаров.

Товароснабжение розничных торговых предприятий должно основываться на определенных принципах.

Принципы товароснабжения розничной торговой сети

Планомерность означает, что процесс товароснабжения магазинов должен носить планомерный характер. Завоз товаров в магазины и другие пункты продажи должен осуществляться на основе плановых графиков с учетом их ассортиментного процесса.

Ритмичность предполагает завоз товаров через относительно одинаковые промежутки времени. Ритмичность доставки товаров в магазины способствует ускорению оборачиваемости товаров, исключает образование излишков товарных запасов. Она создает оптимальные условия для работы складов, оптовых баз и транспортных предприятий. Рационально используются складские (помещения) площади.

Оперативность предусматривает, что ритм завоза товаров должен нарастать или сокращаться в зависимости от изменений в спросе на них, сезонных и других колебаний. Оптовые базы должны учитывать эти изменения и вносить коррективы на основе информации розничных торговых предприятий о ходе реализации товаров и состоянии товарных запасов.

Функции и цели деятельности отдела закупок

Экономичность означает минимальные затраты рабочего времени, материальных и денежных средств на весь процесс доставки товаров в розничную торговую сеть. Это достигается эффективным использованием транспортных средств, механизацией погрузочно-разгрузочных работ, установлением рациональной звенности движения товаров, четким оформлением документов по отпуску, приемке товаров. Товароснабжение розничной торговой сети должно осуществляться на основе рациональных схем завоза товаров. Они разрабатываются с учетом грузооборота, оптимальной звенности, частоты доставки и размеров товарных партий. Рациональная форма товароснабжения определяется в результате разработки схем завоза товаров в торговые предприятия. В них по каждой товарной группе отражаются источники и объемы завоза товаров, пути и способы доставки в розничную сеть. При разработке схем завоза товаров учитываются следующие принципы:

  • достижение минимального числа складских звеньев в пути движения товаров, сокращение перевалок и погрузочно-разгрузочных работ;
  • планирование поставок продовольственных и непродовольственных товаров простого ассортимента, а также крупногабаритных и грузоемких, на склады организаций магистральными видами транспорта;
  • сосредоточение оптовой торговли товарами сложного ассортимента на крупных оптовых предприятиях;
  • соблюдение ассортиментной политики при завозе товаров в отдельные типы магазинов;
  • расширение централизованной доставки товаров с применением тары-оборудования;
  • внедрение прогрессивных методов завоза товаров путем организации работы автоскладов, передвижных комнат товарных образцов, разъездных товароведов и мелкооптовой посылочной торговли.

Централизация предполагает товароснабжение розничных торговых предприятий силами и средствами предприятий-поставщиков. При этом работники магазинов хотя и несут ответственность за коммерческую сторону товаро-снабжения, но не отвлекаются от своей непосредственной работы по обслуживанию покупателей.

Технологичность означает, что товароснабжение должно осуществляться на основе использования на всех его этапах прогрессивных технологических решений. Большую роль здесь играют модульные таро-транспортные системы, которые являются основой индустриализации товароснабжения розничной торговой сети.

Формы товароснабжения

Товары в розничную торговую сеть поступают от производственных предприятий-поставщиков, со складов оптовых организаций и собственных складов торговых организаций. Свой путь в сферу обращения товары начинают с производственных предприятий, которые являются исходным звеном товародвижения. Промежуточными звеньями являются склады оптовых и розничных организаций.

Главную роль в снабжении розничной торговой сети играют оптовые базы. На их долю приходится 80% общего поступления товаров в розничную сеть. Непосредственно с производственных предприятий завозится в розничную сеть скоропортящаяся продукция местных заводов, комбинатов и цехов.

Хлеб и хлебобулочные изделия, молоко и молочные продукты, безалкогольные напитки, пиво, колбасные изделия, выпускаемые в местах потребления, нецелесообразно завозить на склады перед доставкой в розничную сеть. Минуя склады, могут поступать также товары простого ассортимента (овощи, фрукты, соль, сахар, крупа, мыло хозяйственное, соки и т. п.) как из местных производственных предприятий, так и от оптовых предприятий. Товары сложного ассортимента (кондитерские изделия, консервы, макаронные изделия и т. п.) завозятся, как правило, со складов оптовых баз.

В зависимости от источников поступления товаров и от порядка завоза товаров применяются как транзитная, так и складская формы товароснабжения.

Планирование закупок в 1С:УТ11

Завоз товаров в магазины непосредственно из производственных предприятий, а также выходных баз при производственных предприятиях, минуя промежуточные склады оптовых и розничных организаций, называется транзитным.

Под складской формой снабжения понимают поступления товаров в магазины со складов оптовых и розничных организаций. Складская форма товароснабжения применяется по товарам сложного ассортимента, нуждающимся в предварительной подсортировке (швейные и трикотажные изделия, обувь, товары культурно-бытового назначения, электробытовые товары и др.). Из оптовых предприятий в розничную торговую сеть завозится значительная часть товаров.

Транзитная форма товароснабжения имеет определенные преимущества: ускоряется обращение товаров, сокращаются издержки обращения, снижаются товарные потери. Но транзитная форма товароснабжения имеет ограниченное применение из-за измельченности и рассредоточен-ности розничной торговой сети. В основном она применяется по товарам простого ассортимента (хлеб и хлебобулочные изделия, молоко и молочные продукты и т. п).

Завоз товаров в розничные торговые предприятия

Основанием для завоза товаров в розничные торговые предприятия служит заявка.

Для рациональной организации товароснабжения розничной торговой сети необходимо четко соблюдать порядок представления заявок и обоснование в них объема и ассортимента на завоз товаров. Заявки составляют по установленной форме. В них указывают наименование товаров, вид, сорт и другие ассортиментные признаки товаров. Сначала записывают товары, содержащиеся в ассортиментном перечне, но отсутствующие в продаже; затем — товары, требующие пополнения, и далее — товары, не входящие в ассортиментный перечень магазина, но на которые приняты заказы от покупателей. В заявке следует отразить одноименные товары с различными ценами с тем, чтобы в магазине предлагались как сравнительно недорогостоящие товары, пользующиеся устойчивым спросом покупателей, так и товары повышенного спроса с более высоким уровнем цен.

В заявке может указываться также норматив товарных запасов и их наличие в магазине, фактический товарооборот на день ее составления, месячный план товарооборота и перечень излишне завезенных и залежалых товаров с указанием их количества. Если фактические товарные запасы значительно превышают нормативные, то розничному предприятию может быть отказано в удовлетворении заявок до приведения товарных запасов в соответствии с нормативными. Заявка составляется в двух экземплярах, подписывается директором, заверяется печатью и передается поставщику для исполнения.

Закупки как бизнес-процесс

При составлении заявки важно правильно определить количество заказываемого товара. Оно устанавливается с учетом однодневного розничного товарооборота, имеющихся в наличии остатков товаров и неснижаемых товарных запасов, частоты завоза товаров и сроков реализации, сезонности спроса на отдельные товары и других факторов. При определении количества заказываемых товаров заведующему магазином известна конъюнктура торговли отдельными товарами. Экономическое обоснование определения потребности в товарах и периодичности их завоза достигается расчетами частоты завоза и оптимальных размеров товарных партий. Периодичность завоза (и оптимальных размеров) по скоропортящимся товарам определяется исходя из однодневного оборота и срока продажи товара, определенного в соответствии с условиями его хранения. По товарам, имеющим длительные сроки реализации, периодичность завоза товаров определяется как удвоенная разница между средним и неснижаемым запасом товаров в днях:

И = 2 (Зс — Зн),

где И — интервал завоза в днях; Зс и Зн — средний и неснижаемый запас товаров в днях.

Например, если средний запас товаров в днях растительного масла равен 20 дням, а неснижаемый — 15, то интервал его завоза составит 10 дней, а частота завоза — 3 раза в месяц. Если месячный оборот по данной группе товаров составляет 900 руб., то размер равен 300 руб. (900 : 3).

Данная методика расчета распространяется на товары простого ассортимента, когда в каждой партии поступает полное число разновидностей. В каждой завозимой партии товаров сложного ассортимента поступает лишь часть разновидностей, предусмотренных ассортиментным перечнем. Интервал завоза в этом случае определяется с учетом коэффициента комплексности (к), который рассчитывается отношением среднего числа разновидностей товаров, поступающих в одной партии, к общему количеству разновидностей, указанному в ассортиментном перечне. Например, в магазин «Продовольственные товары» за пять завозов поступило 40 разновидностей кондитерских изделий (8 разновидностей в одной партии), а по ассортиментному перечню в продаже должно находиться 24 разновидности.

Коэффициент комплексности составит 0,33 (8:24), а формула по определению интервала завоза приобретает следующий вид:

Я =2 х (Зс — Зн) х 0,33.

Выполненные расчеты по периодичности завоза отдельных групп товаров группируются по источникам поступления и устанавливается рациональная частота завоза по общему объему поставок товаров с учетом максимального использования грузоподъемности автомобилей и разработанных маршрутов завоза товаров.

При составлении заявок очень важно правильно определить размер заказываемой партии товаров.

Размер очередной партии завоза товаров определяется исходя из среднедневной продажи товара, интервала завоза, практических и нормативных запасов по формуле:

Пз = Тд х И + Зн = Зф,

где Пз — размер очередной партии завоза товаров, дней: Зн и Зф — запасы товаров по нормативу и фактические, тыс. руб.

На основании заявки, поступившей от розничного предприятия, товаровед-реализатор оптовой базы оформляет заказ (отборочный лист) в трех экземплярах. Один направляется в машинно-счетное бюро для выписки товарно-транспортной накладной, другой — на склад для отборки товаров, а третий — вместе с заявкой подшивается в папку данного предприятия.

Товарно-транспортная накладная, отпечатанная в четырех экземплярах, поступает на склад. По ее данным проводят сверку отобранных товаров, которые затем упаковывают в многооборотную тару, пломбируют и сдают экспедиционному складу вместе с товарно-транспортной накладной. Эта передача оформляется в специальном журнале. На экспедиционном складе поступившие товарные места размещают по маршрутам перевозок и в зависимости от объема грузов в конце рабочего дня заказывают автомобильный транспорт соответствующей грузоподъемности.

Передача товаров и сопроводительных документов водителю-экспедитору для доставки в розничную сеть регистрируется в журнале. Принимает товары в магазине заведующий или замещающее его лицо. Товары, поступившие в исправной таре и с ненарушенными пломбами, принимают по количеству мест. При обнаружении неисправности сверяют наличие товаров с товарно-транспортной накладной и при расхождении составляют акт в четырех экземплярах. Приемка товаров в магазине оформляется подписью заведующего во всех экземплярах товарно-транспортной накладной и заверяется штампом магазина. Один экземпляр остается в магазине, а другие передают шоферу.

На обратный путь автомобиль загружают порожней тарой, на которую выписывают накладную. Если тары нет, то делается отметка в путевом листе. Вернувшись из рейса, водитель-экспедитор сдает тару и передает товарно-транспортные накладные заведующему экспедиционным складом.

Организация и технология доставки товаров в розничную сеть

Рациональная организация товароснабжения розничной сети предполагает выбор наиболее эффективных методов завоза товаров. В настоящее время применяются следующие методы товароснабжения магазинов:

  • децентрализованный завоз;
  • централизованная доставка товаров.

Децентрализованный завоз товаров (самовывоз) предусматривает выполнение транспортно-экспедиционных операций силами и средствами розничных предприятий. Он обусловливает рассредоточение транспорта по предприятиям и неэффективное его использование, а также необходимость работников розничных предприятий обращаться к услугам наемного транспорта.

Децентрализованный завоз товаров не подвергается планированию и рациональной организации операций, связанных с отборкой товаров, оформлением документов, погрузочно-разгрузочными работами. Поэтому автомобили, используемые при этом методе товароснабжения, имеют более низкие технико-экономические показатели их эксплуатации по сравнению с централизованной доставкой товаров. Кроме того, децентрализованный завоз товаров отвлекает работников розничных предприятий от выполнения возложенных на них обязанностей по обслуживанию покупателей. В магазинах с одним продавцом он ведет к закрытию предприятия на время, необходимое для поездки за товарами. Это отрицательно отражается на качестве обслуживания покупателей и снижает объем розничного товарооборота.

Централизованная доставка товаров осуществляется силами и средствами поставщиков или транспортных предприятий по магазинам в предусмотренные графиком сроки. При этом все транспортные экспедиционные операции выполняются централизованно, без участия представителей розничной сети.

Централизованная доставка товаров применяется как при транзитной, так и при складской формах товароснабжения розничной сети.

Преимущества централизованной доставки товаров в сравнении с децентрализованной проявляются в следующем:

  • планомерно анализируется порядок завоза товаров в розничную сеть в соответствии с утвержденными технологическими картами, графиками, маршрутами;
  • ответственность за доставку товаров в магазины возлагается на поставщиков или транспортные предприятия;
  • работники розничных предприятий освобождаются от поиска транспорта, поездок с поставщиком и экспедирования товаров и все рабочее время посвящается выполнению своих прямых обязанностей по обслуживанию покупателей и улучшению работы магазинов;
  • более ритмично анализируется завоз товаров, что способствует ускорению товародвижения, нормализации товарных запасов, обеспечению широкого и устойчивого ассортимента товаров в розничной сети;
  • уменьшается потребность в складской площади (ликвидируются распределительные склады) и появляются резервы увеличения торговой площади магазинов за счет сокращения кладовых;
  • внедряется комплексная механизация погрузочно-разгрузочиых работ, развивается перевозка товаров в контейнерах и таре-оборудовании, сокращается время простоя автомобилей, эффективнее используется автотранспорт;
  • ускоряется и упрощается документооборот и расчеты между поставщиками и покупателями.

Несмотря на отмеченные преимущества, централизованная доставка медленно внедряется в практику работы торговых организаций. Сдерживает ее развитие недостаточная обеспеченность складскими помещениями, подъемно-транспортным оборудованием, многооборотной тарой и автомобилями.

Простой и надежный способ расчета страхового запаса

В организации централизованной доставки принимают участие три стороны: поставщики, розничные организации и транспортные предприятия. Поставщик заключает договор с транспортным предприятием, а с покупателем — договор на своевременную доставку товаров. Между участниками складываются следующие отношения:

  • магазин направляет поставщику заказ на необходимые товары;
  • поставщик направляет автотранспортному предприятию заявку на перевозку товаров;
  • автотранспортное предприятие выделяет автомобили для перевозки товаров;
  • поставщик загружает их товарами, передает сопроводительные документы, по которым товары доставляют в магазины;
  • организации и предприятия производят расчеты с поставщиками;
  • поставщик рассчитывается с автотранспортным предприятием за доставку товаров в магазины;
  • при внедрении централизованной доставки необходимо провести подготовительные организационно-технические мероприятия;
  • сосредоточить автотранспорт в пунктах нахождения оптовых торговых баз;
  • рассчитать грузооборот по доставке товаров в магазины;
  • определить рациональные размеры поставок и частоту завоза товаров;
  • разработать маршруты и графики завоза товаров в магазины;
  • рассчитать потребное количество инвентарной тары;
  • подготовить розничные предприятия к приему товаров в многооборотной таре;
  • определить виды транспортных средств и рассчитать их потребность;
  • установить порядок оформления документов и материальную ответственность сторон по централизованной доставке товаров;
  • провести инструктаж работников оптовой базы, заведующих торговыми отделами, заведующих магазинами;
  • исходной информацией для разработки перечисленных мероприятий являются дислокация розничной торговой сети, типы и объемы товарооборота предприятий, режим их работы, расстояние от магазинов до источников поступления товаров, состояние транспортных путей, ассортиментные перечни магазинов, имеющиеся средства связи и т. п.

Все эти данные должны быть критически оценены и прокорректированы. Разработка мероприятий по внедрению централизованной доставки начинается с определения грузооборота обслуживаемых магазинов. Он рассчитывается как отношение среднемесячного товарооборота к средней стоимости 1 тонны реализуемого товаров и умножается на коэффициент, учитывающий вес тары.

Затем рассчитываются частота завоза, размеры партий, заказываемых товаров, и разрабатываются маршруты. Для составления маршрутов необходимо подготовить крупномасштабную картосхему района деятельности оптовой базы с населением дислокации розничных предприятий, расстояний между населенными пунктами и дорог, соединяющих их.

Маршруты разрабатывают в зависимости от грузоподъемности автомобиля раздельно для доставки продовольственных и непродовольственных товаров. Вначале определяют маршруты для магазинов, объем завоза которых равен или кратен грузоподъемности автомобиля с учетом удельного веса груза. Товары в эти магазины доставляются одним или несколькими полностью загруженными автомобилями. Такие маршруты называются линейными.

Управление взаимоотношениями с поставщиками

Магазины, размер поставки товаров в которые меньше грузоподъемности автомобиля, объединяются в кольцевые маршруты. В маршрут включаются два и более розничных близлежащих предприятий с объемом поставок, обеспечивающим полную загрузку автомобиля. Время выполнения каждого маршрута рассчитывается по формуле:

где Т — время нахождения автомобиля на маршруте, ч; Д — длина маршрута, км; С — средняя техническая скорость движения автомобиля, км/ч; Тпр — время на погрузку и разгрузку, ч; Т3 — время на каждый заезд в промежуточный пункт (примерно 9 мин); Kz— число (количество) заездов.

Знать время выполнения маршрута необходимо для планирования работы транспорта, чтобы каждый автомобиль использовался интенсивно, совершая несколько ездок в течение рабочего дня. Целесообразно в первую половину дня выполнять маршруты с небольшими расстояниями, а затем отдаленные маршруты, так как до обеда экспедиция оптовой базы работает по отправке товаров в розничную сеть, а после обеда — по приемке товаров от складов оптовой базы для отправки на следующий день.

Маршруты завоза товаров при необходимости уточняют и изменяют. Одновременно с разработкой маршрутов составляют графики централизованной доставки товаров. Их разрабатывают на основе рассчитанной частоты и установленных маршрутов завоза, а также объема завозимых товаров по дням недели с учетом режима работы розничных предприятий.

При разработке маршрутов и графиков централизованной доставки важно предусмотреть равномерную нагрузку в работе складов и транспорта по дням недели, то есть примерно одинаковые объемы перевозок и минимальные отклонения в потребности автомобильного транспорта. Внедрение централизованной доставки товаров в розничную сеть требует четкого соблюдения утвержденных графиков. Для организации централизованной доставки товаров в розничную торговую сеть поставщики должны иметь необходимое количество многооборотной тары, которое насчитывается по формуле:

где П — потребное количество многооборотной инвентарной тары; О — объем перевозок грузов, т; Тоб — время оборота единицы тары, дней; Д — число дней, эксплуатация тары в планируемом периоде, с учетом времени нахождения тары в ремонте; Г — грузоподъемность единицы тары, Т; К — коэффициент использования грузоподъемности единицы тары, т.

Контроль за движением инвентарной тары и ее учет ведет кладовщик экспедиции, который в специальном журнале указывает дату отпуска тары конкретному покупателю, инвентарный номер тары и дату возврата в экспедицию.

К прогрессивным методам снабжения товарами подписной сети относится мелкооптовая посылочная торговля. Она осуществляется базами главоптпосылторга по каталогам, рассылаемым организациям, и полученным от них заявкам. В наборы посылок включаются: галантерейные товары, трикотажные изделия, часы, радиодетали и т. п. Посылки отправляются с оптовых посылочных баз в адрес предприятий. Получение магазинами небольшой партии товаров в подсортированном виде содействует расширению и обновлению имеющегося ассортимента товаров.

Управление торгово-технологическим процессом товароснабжения

Рациональная доставка товаров в розничную сеть требует четкой взаимосвязанной работы оптовой базы, автотранспорта и розничных предприятий.

Контроль за ритмичностью поступления товаров в розничную сеть возлагается на информационно-диспетчерские службы оптовых баз, которые являются связующим звеном между поставщиками и розничными предприятиями. Одна из основных функций информационно-диспетчерской службы — решение комплекса вопросов ритмичного товароснабжения розничной сети. Она ежедневно изучает состояние торговли в розничных предприятиях, ход выполнения плана товарооборота, изменения в спросе на товары, обеспеченность товарами в соответствии с ассортиментными перечнями, состояние товарных запасов, состояние дорожных условий. Служба принимает заявки от магазинов на завоз товаров, предлагает для пополнения ассортимента имеющиеся на складе товары, оказывает помощь розничным предприятиям в перемещении товаров между ними и в вывозе тары, информирует розничные предприятия о поступивших на склады товарах, контролирует выполнение графиков отборки товаров, подачи заявок, работы автоскладов и автомагазинов.

Информационно-диспетчерская служба работает в тесном контакте с транспортным предприятием, сообщая диспетчеру автохозяйства о работе выделенного транспорта, сложившейся обстановке в районе деятельности оптовой базы или района. Ее работники рассчитывают потребность в автотранспорте и подают заявку на необходимое количество автомобилей на следующий день, вносят коррективы в маршруты перевозок и контролируют правильность заполнения транспортных документов.

Создание информационно-диспетчерских служб положительно отражается на результате работы торговых организаций.

Освобождение товароведов от оперативных функций по завозу товара позволяет сосредоточить внимание на изучении спроса, экономически обоснованном составлении заявок и заказов на поставку товаров, контроле за торговлей отдельными группами товаров, воздействии на поставщиков по всем договорным обязательствам.

Рациональная организация технологического процесса по отправке товаров в магазины и выполнение погру-зочно-разгрузочных работ обусловливает создание на оптовых базах экспедиционных складов, которые осуществляют централизованную доставку.

Создание экспедиционных складов на оптовых базах способствует ускорению оборачиваемости товаров, снижению уровня расходов, увеличению уровня централизованной доставки, уменьшению транспортных расходов, снижению потребности в автомобилях за счет повышения эффективности их использования. Наличие экспедиционного склада позволяет увеличить среднесуточное время на завоз товаров в розничную сеть путем увеличения сменности работы и организации отправки товаров в магазины по субботам, когда отдыхают работники товарных складов.

Внедрению прогрессивной технологии товароснабжения розничной сети предшествует большая организационно-техническая работа по подготовке поставщиков, транспортных средств и магазинов к перевозкам в таре-оборудовании, оснащению и обеспечению их необходимым подъемно-транспортным оборудованием и тарой-оборудованием.

Эффективность внедрения прогрессивных методов товароснабжения можно установить, определив экономию за счет снижения себестоимости перевозок товаров и сокращения объема грузооборота в результате ликвидации излишних перевозок грузов в пути движения. Расчеты необходимо выполнять как по отдельным звеньям процесса товародвижения, так и в совокупности. Только суммирование итогов по всем звеньям позволит полностью оценить эффект от внедрения прогрессивной системы товародвижения.

Эффективная внутримагазинная логистика

Если покупатели видят перед собой пустые полки, а при этом на складе громоздятся горы нераспакованных коробок, если посетители жалуются на отсутствие обслуживающего персонала — все эти проблемы, как правило, обусловлены низкой эффективностью процессов в магазине. В таких случаях основным средством повышения эффективности может стать применение так называемого «бережливого подхода розничной торговли». Подобно бережливому производству в автомобилестроении, бережливая розничная торговля позволяет внедрить простые и экономичные процессы, в рамках которых обеспечивается доставка именно тех товаров, которые нужны покупателям, без каких-либо потерь ресурсов в ходе доставки. Ведь розничные компании получают выручку только тогда, когда покупатели получают необходимые им товары.

Но как же узнать, чего именно хотят покупатели? Чтобы правильно определить потенциал улучшений, не следует полагаться исключительно на личный опыт похода с семьей по магазинам в выходной день. Розничные компании получают более надежную информацию, опрашивая посетителей торговых точек, анализируя их жалобы и проверяя качество обслуживания с использованием метода «тайный покупатель». Например, одна из участвовавших в нашем исследовании розничных сетей решила узнать, почему некоторые посетители уходят из магазина, так ничего и не купив. Выяснилось, что четверть посетителей покидают магазин с пустыми руками, хотя изначально они твердо намеревались приобрести тот или иной товар. При этом более половины таких людей уходят без покупки из-за того, что рядом не оказалось обслуживающего персонала или на полке не было нужного продукта, то есть по причинам, напрямую связанным с низкой эффективностью процессов в магазине.

Одна из компаний-лидеров, применяя в своей деятельности принципы бережливой розничной торговли, организовала внутримагазинные процессы таким образом, чтобы сотрудники могли уделять обслуживанию покупателей и оформлению покупок три четверти рабочего времени. В других компаниях из-за сложной системы внутримагазинной логистики и необходимости выполнять административные функции сотрудники тратят на обслуживание покупателей менее 50% своего рабочего времени, хотя численность персонала в таких магазинах сопоставима с аналогичными показателями компаний-лидеров.

Процесс пополнения запасов на полках — один из основных элементов внутримагазинной логистики. Покупателей интересует лишь то, есть ли продукты на полках или нет. С их точки зрения, продолжительная процедура предварительной сортировки и транспортировки товаров — не более чем пустая трата времени, поскольку этот процесс приводит к росту затрат без увеличения потребительской ценности. Однако сотрудники зачастую проводят немало времени, роясь в коробках в поисках нужного продукта, или беспрерывно бегают между зоной приемки, торговым залом и складом. В результате работникам оказывается просто некогда помогать покупателям, а полки подолгу остаются пустыми. Передовые розничные компании уже осознали эту проблему и для того, чтобы ее решить, упростили и ускорили процесс пополнения запасов товаров на полках. В итоге в таких компаниях раскладка товара по полкам в часы работы магазина больше не осуществляется — ведь именно этот процесс отвлекает значительное количество сотрудников как раз тогда, когда их помощь прежде всего необходима покупателям. Вместо этого работа организована таким образом, чтобы к моменту открытия магазина товары уже лежали на полках. А один из гипермаркетов-лидеров еще и сумел сократить среднее расстояние, которое вынужден проходить работник для раскладки товаров, с 20 до 2 м. Добиться этого удалось благодаря внедрению четких стандартов, регламентирующих процесс пополнения запасов на полках. Кроме того, громоздкие и тяжелые контейнеры на колесиках были заменены на небольшие переносные пластмассовые ящики, а сотрудники стали предварительно рассортировывать товары в зависимости от местонахождения полок. В результате продолжительность раскладки товаров сократилась примерно на 70%, благодаря чему высвободилось время, необходимое для повышения качества обслуживания покупателей.

Но одной только оптимизации внутримагазинных процессов недостаточно для того, чтобы полностью удовлетворить запросы покупателей. Необходимо также распределить персонал таким образом, чтобы сотрудники магазина находились именно в том месте и в то время, где и когда их помощь необходима посетителям. В этой связи можно привести весьма поучительный пример негативного опыта: в одной из скандинавских розничных компаний на рабочем месте обычно оказывалось или слишком много, или слишком мало сотрудников из числа обслуживающего персонала. Кроме того, даже в самые напряженные часы наплыва посетителей сотрудникам приходилось выполнять работу, не связанную с обслуживанием покупателей (например, раскладку товара по полкам), а многие сотрудники были привязаны к конкретному месту — например, должны были находиться возле кассового аппарата. Вследствие этого практически ни один работник не мог оперативно реагировать на ситуацию и переключаться на выполнение другой задачи, такой как консультирование посетителей. С учетом подобных проблем успешные розничные компании тщательно планируют потребность в персонале не только применительно к обслуживанию покупателей, но и в отношении всех внутримагазинных процессов и корректируют функциональные обязанности сотрудников исходя из запросов посетителей. В этой связи весьма полезным может оказаться применение четких правил, например «в часы работы магазина каждый сотрудник должен помогать покупателям». Также целесообразно использовать ряд простых инструментов, таких как диаграммы посещаемости, наглядно отображающие плотность потока посетителей в течение дня.

Наличие эффективной логистической системы

В прошлом разделение труда между производителями и розничными компаниями было четким и ясным: транспортировка товаров входила в обязанности производителя, а их продажей занималась розничная компания. Сегодня торговые организации все чаще берут на себя логистические функции и самостоятельно формируют систему снабжения своих магазинов. Наиболее эффективным в этой связи оказывается сочетание трех методов работы: прямые поставки, поставки через распределительные склады и платформы кросс-докинг.

Розничные компании все более активно стремятся самостоятельно доставлять товары в магазины непосредственно с заводов-производителей, из портов ввоза или со складов, куда товары поступают из нескольких источников.

В 2001 г. компания Tesco предприняла первые шаги по организации поставок «от завода» в рамках пилотного проекта в сегменте замороженных продуктов, а сейчас Tesco активно использует эту стратегию и в отношении других категорий продуктов. Достигнутые на сегодняшний день результаты оказались весьма многообещающими. Такой эффект обусловлен не только более сильной переговорной позицией розничных компаний и сокращением транспортных расходов. Помимо прочего, такие поставки позволяют устранить излишнюю потребность в хранении, а более рациональное координирование потока товаров повышает эффективность процессов при организации работы складов и пунктов перегрузки, а также в ходе доставки товаров в магазины.

 

Несмотря на это, в России, чтобы обеспечить наличие товаров на полке, ввиду неудовлетворительного уровня надежности отдельных производителей компаниям приходится повышать уровень централизации логистики (доставки товаров от поставщиков в центральные региональные склады и оттуда развоз по магазинам). Это повышает затраты, но гарантирует доступность. Часто в данном контексте нам задают вопрос: каков должен быть целевой уровень централизации? Единого показателя не существует, и его определение требует тщательного анализа потоков продукции, структуры поставщиков и расположения точек продаж. В результате анализа вы можете определить приемлемое для вашей сети соотношение между затратами и доступностью на полках.

Как показывает опыт компаний-лидеров, уже упомянутая выше система кросс-докинга — еще один инструмент повышения эффективности цепочек поставок. В рамках сквозного движения товаров поставки в магазины осуществляются через распределительные центры без организации хранения. Необходимость в хранении устраняется благодаря точной координации грузопотока и согласованию сроков прибытия товаров от производителя на пункт перегрузки со сроками их отправки в магазины. Преимущество для розничных компаний заключается в том, что такая система позволяет исключить затраты на хранение и свести к минимуму перемещение товаров. Однако для организации кросс-докинга производители и розничные компании должны обладать развитыми логистическими навыками и проявлять готовность к сотрудничеству друг с другом. Согласно собственным публикациям представителей отрасли, торговые компании из всех сегментов активно вкладывают средства в развитие кросс-докинга. Чтобы определить целесообразность кросс-докинга в каждом конкретном случае, нужно иметь четкое представление о логистических навыках производителя и точно знать, насколько часто возникает необходимость в пополнении товарных запасов. Кроме того, следует сравнить систему кросс-докинга с другими системами организации поставок в рамках всестороннего анализа затрат на обработку грузов.

Эффективное сотрудничество с поставщиками

В прошлом взаимоотношения между производителями и розничными компаниями зачастую были весьма непростыми, однако в последние годы они значительно улучшились — судя по всему, «ледниковый период» в области коммерческих связей между этими участниками рынка завершился. По данным нашего исследования, на сегодняшний день в отрасли почти не осталось розничных компаний, которые категорически отказываются сотрудничать с производителями. Широкие масштабы приобрело использование систем электронного обмена данными (EDI), и почти все розничные компании уже взаимодействуют с поставщиками или принимают меры для развития взаимодействия на различных участках цепочки поставок. При этом они в первую очередь исходят из того, что сотрудничество с производителями позволяет добиться таких результатов в области повышения эффективности, достичь которых в одиночку практически невозможно.

Однако, по словам руководителей высшего звена некоторых розничных компаний, на деле успехи в этой сфере оказываются гораздо скромнее ожидаемых. Широкомасштабная реализация «типовых» комплексных совместных проектов, как правило, заканчивается тем, что эти проекты зависают еще на этапе планирования. Кроме того, по мнению указанных руководителей, розничным компаниям не стоит возлагать слишком большие надежды на сотрудничество с производителями. Особенно часто переоцениваются соответствующие масштабы потенциального увеличения доходов, поэтому не следует стремиться к тому, чтобы официально закрепить все без исключения аспекты взаимодействия. Нередко сотрудничество становится самоцелью, что отвлекает розничные компании от решения внутренних проблем, связанных с управлением цепочками поставок. Активное сотрудничество действительно может повысить эффективность процессов внутри цепочек поставок, но это отнюдь не панацея, благодаря которой можно преодолеть все трудности в этой сфере.

Мнение этих руководителей подтверждают и выводы нашего исследования. В частности, компании-лидеры считают, что у производителей и торговых организаций могут быть общие интересы в области операционной деятельности, однако целесообразность долгосрочных стратегических совместных проектов представляется лидерам весьма сомнительной. В этой связи они стараются ограничить сотрудничество теми аспектами, которые напрямую касаются создания стоимости, и проводят тщательные расчеты, прежде чем вкладывать средства в развитие взаимодействия, а также регулярно отслеживают достигнутые результаты.

Одно из направлений, в которых компании-лидеры весьма тесно взаимодействуют с производителями, — это обмен данными. Через системы электронного обмена данными (EDI) лидеры размещают заказы у 63% своих поставщиков, тогда как у отстающих компаний этот показатель составляет лишь 35%. Почти две трети компаний-лидеров регулярно обмениваются с производителями важнейшими данными (например, о наличии товаров на полках), в то время как среди отстающих насчитывается лишь треть таких компаний. За это время их первоначальная модель сотрудничества превратилась в механизм активного управления эффективностью, в рамках которого передаются данные о системе показателей эффективности и регулярно обсуждается на совещаниях по оценке результатов. Благодаря этим мерам показатель наличия товаров на полках увеличился на 1,1%, а выручка возросла на 3,0%. Еще одно направление, в котором активное сотрудничество приносит хорошие плоды, — это использование упаковки, готовой к выкладке на полки. Ряд ведущих розничных компаний Великобритании, включая Tesco, уже работают с поставщиками над тем, чтобы изменить упаковку продуктов таким образом, чтобы обеспечить поступление товаров в магазины и на полки с минимальными усилиями. В качестве примеров такой упаковки можно назвать коробки, которые после удаления крышки можно сразу же размещать на полках и которые также сообщают информацию о бренде и продукте.

С другой стороны, компании-лидеры полагают, что сотрудничество в рамках долгосрочных проектов, требующих более значительных ресурсов, но не гарантирующих ощутимого повышения эффективности, не столь целесообразно. С особенным скептицизмом успешные розничные компании относятся к комплексным совместным проектам, таким как система совместного планирования, прогнозирования и пополнения товарных запасов (CPFR — Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment). С помощью этой системы производители и розничные компании осуществляют совместное планирование продаж в рамках процесса, состоящего из девяти этапов. Затем на основе полученных прогнозов координируются действия в области производства, доставки, формирования товарных запасов и маркетинга. Многие розничные компании сознательно ограничили внедрение этой системы рамками пилотной программы. Большинство опрошенных нами представителей торговых организаций не возражают против совместного с поставщиками планирования, но концепция CPFR представляется им слишком формализованной. Они предпочитают использовать простые и результативные подходы к совместному планированию вместо реализации сложных и высокозатратных проектов.

Помимо всего прочего, компании-лидеры отличаются от отстающих тем, что они регулярно проводят количественную оценку эффективности поставщиков. Лидеры внимательно отслеживают эффективность производителей, с которыми они работают, с учетом таких факторов, как надежность поставок, качество товаров, укомплектованность отгружаемых партий, наличие необходимой маркировки, а также своевременность и точность передачи информации через системы электронного обмена данными. Полученные сведения об эффективности используются при ведении переговоров с производителями. Некоторые компании-лидеры идут еще дальше: в частности, 40% из них для повышения эффективности прибегают к финансовым санкциям, тогда как среди отстающих этот показатель составляет лишь 5%. Столь заметная разница наглядно свидетельствует о целесообразности рационального применения финансовых санкций — при условии, что механизмы начисления прозрачны и размеры штрафов действительно сопоставимы с теми дополнительными затратами, которые розничная компания вынуждена нести из-за неэффективной работы поставщика.

Пополнение товарных запасов исходя из потребностей

Правильно спланированное и организованное пополнение товарных запасов также имеет большое значение для удовлетворения запросов покупателей и для поддержания стоимости товарных запасов и логистических затрат на конкурентоспособном уровне. С одной стороны, розничные компании, которые заказывают товары на склады и в магазины крупными партиями с целью получения соответствующих скидок, вынуждены нести более значительные расходы на хранение запасов. Кроме того, высокий уровень физической доступности товаров приносит компаниям мало пользы, если на практике в результате этого полки оказываются забитыми залежавшейся продукцией, реализовать которую удается лишь со скидкой. С другой стороны, те компании, которые заказывают слишком мало товаров, рискуют разочаровать и отпугнуть покупателей — именно так и произошло с магазином Сергея, когда специального предложения в рамках рекламной акции хватило только на два дня. И вновь в этой связи речь идет о том, чтобы найти оптимальный баланс между уровнем расходов и качеством обслуживания.

Некоторые компании-лидеры уже сейчас формируют товарные запасы исходя из реальных потребностей. В процессе планирования они активно используют имеющиеся данные, в частности показатели ежедневного объема продаж. Кроме того, при управлении логистическими цепочками они проводят четкую грань между обычными товарами и продукцией, участвующей в акциях по стимулированию сбыта. Например, спрос на кофе, который продается по обычной цене, сравнительно стабилен и предсказуем. Для таких товаров регулярного спроса компании-лидеры используют механизм автоматического пополнения запасов, то есть заказы оформляются через ИТ-систему в том объеме, который определяется разницей между имеющимся количеством товаров и заранее установленным целевым показателем запасов. Применение этого метода позволяет избежать нарастающего дисбаланса между объемами товарных запасов и продаж, который возникает из-за того, что сотрудники магазина неверно оценивают колебания спроса. В компаниях-лидерах система автоматического пополнения запасов используется очень широко — на ее долю приходится более 80% всех оформляемых заказов. У отстающих компаний этот показатель составляет лишь около 50%.

Товары, участвующие в акциях по стимулированию сбыта, требуют особого подхода с точки зрения управления цепочками поставок. Никто не может заранее сказать наверняка, каким образом покупатели отреагируют на ту или иную рекламную акцию, однако количество заказываемых товаров должно как можно точнее соответствовать реальному спросу, чтобы исключить нехватку товаров, с одной стороны, и их избыток, с другой стороны. При этом необходимо также установить оптимальную цену, определить адекватные объемы распределения товаров по магазинам и скоординировать дистрибуцию таким образом, чтобы продукция поступила вовремя в магазин. В отличие от ситуации с товарами регулярного спроса, для решения этих задач необходимо долгосрочное прогнозирование. Успешные розничные компании стремятся регулярно составлять обоснованные прогнозы спроса. Объем заказов определяется на основе данных об аналогичных рекламных акциях, а также с учетом демографических сведений и информации о покупательском поведении. Проверить корректность планов в отношении количества и цены заказываемых товаров можно в рамках проведения пробных продаж.

Интегрированный подход к организационной структуре

Добиться максимальных результатов в управлении цепочками поставок можно лишь в том случае, если все верхние эшелоны корпоративной организационной структуры функционируют эффективно. К сожалению, слишком часто для того, чтобы понять, кто отвечает за управление цепочкой поставок в розничной компании, приходится подолгу изучать ее организационную схему. Зачастую указанная функция возложена на подразделение по закупкам или распределена между несколькими подразделениями, которые отвечают, например, за закупки, продажи и управление товарными категориями. Во многих случаях управление цепочками поставок воспринимается лишь как вспомогательное средство и редко попадает в поле зрения руководителей высшего звена. Даже если в компании имеется подразделение логистики, его роль часто сводится к обеспечению хранения поставляемых товаров на центральном складе и последующей отгрузке этих товаров в магазины.

В последние несколько лет компании, вошедшие в число лидеров по итогам нашего исследования, уже начали объединять различные участки цепочек поставок в единую сферу ответственности, чтобы обеспечить оптимальный контроль за потоками продукции и информации между производителем и магазинами. Такой подход нашел отражение и в корпоративной организационной структуре: в этих компаниях управлением цепочками поставок занимается отдельная организационная единица, находящаяся на одном иерархическом уровне с подразделениями по закупкам и продажам.

Автоматизировать рутинные процессы в закупках,

сделать работу закупщика легче

поможет решение «Помощник закупок» для 1С:Управление торговлей 10,3 и 11.

Перейти к описанию >

При написании статьи опирался на следующие источники

  • http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/tovarnye-zapasy.html
  • http://www.weblobby.ru/opt8/
  • https://www.profiz.ru/peo/8_2015/analiz_rezerva/
  • http://economylit.online/predprinimatelstvo-biznes_728/upravlenie-tovarnyimi-zapasami-neobhodimost-27085.html
  • http://www.mnogosmenka.ru/kaplina/tehnologiia_tovarodvigeniia.htm

О статье
Обеспечение и контроль товарных запасов для сети розничных магазинов
Название
Обеспечение и контроль товарных запасов для сети розничных магазинов
Описание
Автор
Компания
Первая система. Центр автоматизации торговли
© Первая система, 2021