Задачи и функции отдела продаж

Содержание

Частью распределительной логистики являются создание в компании организационной структуры, осуществляющей эффективные продажи продукции, а затем постоянное развитие, улучшение, адаптация этого подразделения к изменениям на рынке. Обычно эта структура носит название «отдел продаж».

 

Отдел продаж — ключевое подразделение любого предприятия. Наличие эффективного отдела продаж необходимо не только в торговых организациях, но и во всех других предприятиях, которые зарабатывают деньги в результате продажи своих товаров или услуг. При этом суть продажи состоит в совместном поиске продавцом и покупателем вариантов решения значимой проблемы клиента.

Предприятие получает общественное признание результатов своей деятельности и финансовое вознаграждение за них после того, как покупатель оплатит приобретенную им продукцию. Можно сказать, что все сотрудники компании обеспечиваются работой только благодаря тому, что менеджеры по продажам (продавцы) реализуют продукцию покупателям. Этот факт должен воспитывать в работниках предприятия чувство уважения к продавцам и понимание роли, которую они играют в жизни компании.

Зарубежные исследователи считают, что если человек не стоял лицом к лицу с покупателем, сам не прикладывал усилий для продажи товаров компании, не участвовал в труднейшем процессе «доказательства рынку» полезности того, что она производит, он не может быть руководителем бизнеса. В связи с этим Ф. Котлер утверждает, что от того, какими будут работники отдела продаж, зависит эффективность работы компании: «Торговый персонал является одним из самых производительных и дорогостоящих активов предприятия» (Котлер Ф. Маркетинг по Котлеру. Как создать, завоевать и удержать рынок: пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. С. 214.).

Поскольку отдел продаж является структурным подразделением предприятия, от деятельности которого напрямую зависит финансовое положение компании, его организации и работе следует уделять пристальное внимание.

Управление поставками

Организация и управление отделом продаж строятся на основе стратегии распределительной логистики, в которой установлено: кому продавать (какие каналы должны быть задействованы: прямой, одноуровневый, многоуровневые), что продавать (ассортимент) и на каких условиях продавать.

Для эффективной организации отдела продаж и выполнения им своих функций необходимо решить следующие блоки вопросов:

  • определение задач и функций отдела продаж исходя из стратегии распределительной логистики;
  • создание структуры отдела продаж (как должна распределяться работа, какие полномочия необходимы сотрудникам для выполнения своих функций);
  • определение необходимого уровня квалификации работников, объема начального и текущего обучения;
  • организация технического и информационного обеспечения работы отдела продаж (информационные технологии, которые необходимо использовать в отделе продаж, чтобы сотрудники не тратили время на выполнение операций, которые за них более эффективно выполнит компьютер);
  • разработка системы мотивации работников отдела, которая должна стимулировать их выполнять плановые показатели, а также удерживать хороших работников в компании;
  • разработка программ обучения и проведение обучения для сотрудников отдела продаж;
  • определение порядка взаимодействия отдела продаж с другими подразделениями компании (процедуры командной работы сотрудников разных подразделений в ходе осуществления продаж).

Задачи отдела продаж, как правило, включают: привлечение покупателей; развитие базы клиентов; оптимизацию портфеля поступающих от них заказов; заключение договоров на поставку продукции; обеспечение ритмичности и планомерности реализации продукции; изучение и удовлетворение потребностей клиентов в продукции компании; контроль выполнения договорных обязательств партнерами; формирование и совершенствование системы информационного обеспечения продаж.

Организация отдела продаж начинается с подбора руководителя и определения его полномочий, от которых зависит статус принимаемых им решений. Затем вместе с ним руководство компании формулирует цели отдела и разрабатывает систему продаж, направленную на их реализацию.

Управление отделом продаж — это, прежде всего, люди и организация их работы: подбор менеджеров по продажам и их обучение, организация взаимодействия между подразделениями, принимающими участие в обслуживании клиентов. В связи с этим сердцевиной управления продажами является надежный и квалифицированный торговый персонал.

Логистика закупок в розничной торговле

Задачи управления отделом продаж

Управление отделом продаж состоит из следующих блоков задач.

Планирование продаж

Для того чтобы управлять продажами, необходимо иметь четко поставленные цели. Основная цель управления продажами — осуществление запланированных продаж и получение прибыли. Правильно поставленные цели послужат действенным инструментом в работе с торговым персоналом, который должен быть убежден в том, что поставленные задачи реалистичны и достижимы, учитывают все особенности бизнеса и способствуют справедливой оценке работы каждого сотрудника.

Создание оптимальной организационной структуры

Организационная структура определяет, какими силами компания будет выполнять намеченные планы продаж и осуществлять выбранную стратегию продаж.

Организация условий для успешной деятельности сотрудников

В этот блок задач входит не только обеспечение отдела необходимыми ресурсами, но и разработка внутренних документов, регламентирующих выполнение бизнес-процесса «Продажа».

Контроль и оценка результатов работы отдела и его сотрудников

Контроль выполнения плановых заданий отделом. Разработка и внедрение системы оценки, мотивации и контроля деятельности работников отдела продаж.

Без регулярного выполнения данного комплекса мероприятий достичь стабильного выполнения отделом продаж возложенных на него функций и задач невозможно. Как и вся компания, отдел продаж должен постоянно развиваться в ответ на меняющиеся условия внешней (рынка) и внутренней (компании) среды.

 

Стадии развития отдела продаж

Исследователи выделяют следующие стадии развития отдела продаж (Кондрашов В.М. Управление продажами. С, 80–81.).

Предпринимательская стадия

Характеризуется тем, что содержит минимум правил и норм, т. е. процесс реализации произведенной продукции клиентам практически не формализован. Основные надежды возлагаются на качество продаваемых товаров и способности менеджеров, а не на четко отработанную технологию продаж.

Стадия развитой корпоративной практики

Предполагает существование классификации покупателей; специализацию менеджеров по территориям и сегментам рынка; внедрение технологии продаж разным типам клиентов, закрепленной в виде специального руководства; разработку плановых показателей (количество продаж клиентам, количество новых клиентов и т. п.). Роль контроля процесса продажи заключается в обеспечении выполнения этих показателей каждым сотрудником и отделом в целом.

Алгоритмизация процесса продаж

По мере накопления профессионального опыта торговые работники находят и закрепляют удачные методы и приемы обслуживания покупателей. Формулируются основные алгоритмы привлечения и удержания клиентов, которые закрепляются в специальном руководстве по продажам (см. раздел 10.5). Это направление особенно важно для предприятий, которые осуществляют продажи различными способами (интернет, телефонные продажи, личные продажи), различными методами (активные и пассивные), различным клиентам (физическим или юридическим лицам, конечным покупателям или сбытовым посредникам).

Задачи сотрудников отдела продаж

Анализируя многочисленные издания, посвященные управлению продажами, можно выделить основные задачи сотрудников отдела продаж:

  • хорошо ориентироваться в ситуации на рынке, у конкурентов и в собственной компании (тенденции, состояние рынка в целом и в конкретных городах, регионах), чтобы оперативно использовать появляющиеся возможности увеличения продаж;
  • иметь ясную стратегию продаж: кто является целевыми клиентами компании, чьи потребности компания в состоянии удовлетворить на должном уровне и с кем сотрудничество будет взаимовыгодным, как завоевывать своего целевого клиента, находить новые ниши и развиваться в них;
  • управлять продажами компании: грамотно выбирать каналы распространения, количество каналов, участников внутри канала; планировать, мотивировать, контролировать участников канала;
  • разработать и внедрить условия продаж, интересные и взаимовыгодные для целевых клиентов и самой компании;
  • развивать отношения с клиентами: поддерживать постоянные отношения; расширять объемы закупок клиентов; формировать их лояльность, приверженность;
  • привлекать новых клиентов с помощью активного, хорошо обученного, мотивированного персонала, любящего и знающего свою продукцию (услуги) и компанию; соблюдать стандарты обслуживания клиентов в компании и т. д.;
  • варьировать ценообразование в зависимости от ситуации на рынке, у конкурентов, покупательной способности населения, общеэкономической ситуации в стране и прочих условий внешней среды;
  • изучать потребности оптовых и розничных покупателей, учитывать пожелания и предложения клиентов, претензии; по возможности формировать их потребности.

На увеличение продаж влияют имидж и репутация компании, поддержание постоянно высокого качества продукции, точность и регулярность поставок, выигрышное расположение продукции в торговых точках (мерчандайзинг), профессиональный менеджмент и персонал компании, оптимизированные бизнес-процессы, инвестиции в развитие продаж.

Таким образом, в любом предприятии есть много ресурсов и возможностей для улучшения работы отдела продаж. К сожалению, часто их используют несистемно, что не дает требуемого эффекта. Только комплексный системный подход к организации и управлению отделом продаж обеспечит условия для его надежной работы в настоящем и создаст предпосылки для перспективного развития.

 

Структура отдела продаж

Системный подход к организации отдела продаж предполагает проектирование его внутренней структуры и бизнес-процессов, а также определение его взаимосвязей с другими подразделениями компании. В данном разделе рассматривается внутренняя организация отдела продаж, распределение функций и ответственности между его работниками.

Этапы проектирования структуры отдела продаж

Направления работы службы продаж

Вначале необходимо провести обоснование направлений работы службы продаж. Эту работу проводят исходя из стратегии распределительной логистики компании. Понятно, что на состав и объем выполняемых работ определяющим образом влияет то, какие каналы распределения будет использовать предприятие (прямой, через посредников или оба канала). Прямой канал обязывает создавать крупные отделы продаж с разветвленной и сложной структурой. Напротив, в случае использования торговых посредников (особенно крупных) даже небольшой штат отдела продаж способен достичь высоких объемов реализации продукции.

Поставленные в стратегии цели развития какого-то канала (например, рост продаж в регионах) или, наоборот, снижения его значимости (например, сокращение собственной розничной сети) также будут влиять на структуру отдела.

Определение функций отдела продаж

Следующим этапом является определение функций отдела продаж. На этом этапе осуществляется распределение функций между отделом продаж и другими подразделениями компании: отделом маркетинга, транспортной службой, складом, бухгалтерией и др. Определяется механизм их взаимодействия (см. раздел 10.3). Выполнение ряда функций требует совместных усилий отделов, поэтому необходимо четко распределить задачи. Например, тесные связи между отделом продаж и отделом маркетинга повысят эффективность обоих отделов: с одной стороны, результаты маркетинговых исследований будут полноценными, если к сбору данных привлекается торговый персонал; с другой стороны, продажи будут расти, если отдел маркетинга предоставит торговому персоналу необходимые маркетинговые инструменты.

Модели организационной структуры отдела продаж

На основе определения функций отдела можно приступать к построению его структуры. Опираясь на опыт крупных компаний, выделяют следующие модели организационной структуры отдела продаж.

Функциональная структура

Функциональная структура предполагает выделение двух основных функций: привлечение новых покупателей и обеспечение продаж существующим. Чтобы убедить нового покупателя в выгодности приобретения товаров у данной компании, а не у конкурирующей, менеджеру по продажам необходим высокий уровень мастерства. Для максимального использования потенциала талантливых продавцов они освобождаются от другой работы. Так в структуре отдела появляется подразделение, работники которого заняты только привлечением новых покупателей и первыми продажами им. Затем они передают своих клиентов подразделению обслуживания текущих продаж. Функция текущих продаж занимает значительную часть времени, но не требует таланта и высокой квалификации. Здесь в большей мере необходимо следовать четко зафиксированному в документах отдела порядку обслуживания покупателей.

Функциональная структура больше подходит для недавно созданной компании, выходящей на новые рынки, или применяется в случае острой необходимости расширения клиентской базы.

Товарная структура

Товарная структура отдела продаж рекомендуется для компаний, производящих и поставляющих широкую номенклатуру товаров или технически сложные виды изделий. В этом случае продавцы работают с отдельными категориями товаров.

Преимуществами данной структуры являются: возможность усиления товарно-ассортиментной политики, более эффективная товарно-кредитная политика, углубленное знание менеджером по продажам своей группы товаров, более качественный подбор торговых посредников для реализации отдельных видов товаров, улучшение взаимодействия менеджеров по продажам с производственными подразделениями. Однако данная структура может быть неудобна для отдельных категорий покупателей (в первую очередь мелких и средних), которым сложно работать с несколькими менеджерами по продажам.

Клиентская структура

Закрепление менеджеров за отдельными группами покупателей используется тогда, когда специфика потребностей и другие особенности поведения клиентов в определяющей мере влияют на технологию их обслуживания или формируют стратегическое направление продаж. Классифицировать покупателей можно по разным признакам. Например, взяв за основу временной признак, можно выделить разовых и постоянных клиентов. К менеджерам, занимающимся транзакционными продажами и продажами партнерам, предъявляются разные требования, используются разные системы мотивации, им требуются разные компетенции.

Преимуществами клиентской структуры отдела продаж являются: возможность гибко приспосабливаться к особенностям клиентов, лучше учитывать и удовлетворять их требования, отслеживать перспективы развития отдельных групп покупателей. Положительные стороны проявляются особенно наглядно, когда стоит задача обслуживания крупных организаций-покупателей. Недостатком данной структуры является слабый учет территориальной специфики рынка и особенностей работы с разными группами товаров.

Территориальная структура

Территориальная структура предполагает закрепление менеджеров за определенными регионами страны или зарубежья (если предприятие импортирует продукцию). Это часто используемый вариант структуры, так как у него больше всего достоинств, важных для страны с такой большой территорией, как Россия. Менеджеры подробно изучают свои регионы. На этой основе они полнее учитывают различные особенности областей и городов, более эффективно управляют местными торговыми посредниками, имеют возможность установления эффективных связей с органами регионального управления.

При всех преимуществах специализация менеджеров по продажам имеет недостатки:

  • требуются дополнительные затраты на торговый персонал;
  • иногда покупателю приходится работать с несколькими представителями компании;
  • трудно организовать эффективную взаимозаменяемость работников;
  • возможна неравномерная загрузка менеджеров по продажам.

Чтобы преодолеть некоторые из этих недостатков, многие компании используют структуру смешанного типа, которая к тому же дает существенно более высокий уровень адаптации к быстро меняющимся задачам отдела продаж и к неопределенности внешней среды. При смешанной структуре используются два или более признаков специализации менеджеров по продажам.

Например, отдел продаж может делиться на четыре подразделения: группа продаж московским торговым предприятиям, группа региональных продаж (территориальный признак); группа по работе с VIP-клиентами (клиентский признак); группа продаж экспериментальных товаров (товарный признак). Смешанные структуры — это попытка торговой компании быстро подстраиваться под все возрастающую сложность внешней среды в целом и рынка в частности.

Разработка регламентов закупочной деятельности предприятия

Поскольку предприятия очень разные по размеру и функциям в канале распределения (оптовые, розничные), невозможно предложить некую оптимальную и на все случаи жизни пригодную структуру отдела продаж. При формировании структуры всегда необходимо учитывать особенности компании. Например, оптовая торговая компания постоянно сталкивается с клиентами, которые для нее невыгодны, так как они осуществляют закупки мелкими партиями. Компания не может от них отказаться в силу стратегического развития, но они отвлекают значительные ресурсы, поэтому для работы с такими клиентами можно организовать отдельную структуру, например сектор общих продаж.

Количество сотрудников в отделе продаж можно рассчитать исходя из количества обслуживаемых покупателей. Для этого нужно определить, сколько клиентов может качественно обслуживать один менеджер по продажам. Возможны, например, такие варианты:

  • от 30 до 40 небольших и средних клиентов;
  • от 10 до 15 средних и крупных клиентов;
  • от 1 до 3 особо крупных клиентов.

Организационная структура отдела продаж должна быть документально закреплена приказом руководства компании для того, чтобы исключить различные ее толкования. Затем она должна найти отражение в штатном расписании и в должностных инструкциях работников отдела.

Вместе с тем структура отдела продаж не может быть создана раз и навсегда, она должна меняться в соответствии с динамикой изменений внешней среды и стратегии компании. Для того чтобы вовремя увидеть необходимость изменений, следует регулярно проводить тестирование (оценку) оргструктуры, в ходе которой анализировать:

  • насколько четко распределены ответственность и полномочия между сотрудниками;
  • равномерно ли распределена нагрузка работников;
  • не возникает ли неохваченных сегментов рынка, нет ли ненужной конкуренции или конфликтов между работниками;
  • достаточно ли каждому сотруднику полномочий для достижения поставленных перед ним задач.

Организационная структура требует контроля ее эффективности. Оценка эффективности структуры отдела продаж производится по следующим основным критериям:

  • рациональное разделение управленческих функций;
  • оптимальное количество звеньев и уровней управления;
  • рациональное распределение полномочий и ответственности, быстрое принятие управленческих решений и т. д.

Разработанные и протестированные функции и структура отдела продаж должны быть отражены в документах, т. е. происходит документальное оформление отдела продаж (разработка Положения об отделе, должностных инструкций его работников и т. д.).

 

Руководитель отдела продаж

Начальник отдела продаж — очень важная должность в сфере распределительной логистики. Коротко суть его работы можно выразить следующими словами: организация выполнения всех необходимых работ для достижения коллективом отдела главной цели — увеличение объема продаж продукции.

Начальниками отделов продаж становятся как люди «со стороны», так и люди, сделавшие карьеру внутри компании. Второй вариант предпочтительнее при создании подразделения «с нуля». В действующий отдел лучше приглашать человека извне, поскольку это поможет избежать конфликтов и фамильярности, возникающих при изменении статуса одного из сотрудников отдела при его назначении начальником.

 

Если начальником отдела становится менеджер по продажам, то он должен осознать, что несет ответственность не только за свои решения и поступки, но и за вверенный ему коллектив. От его работы зависит функционирование целого отдела, а скоординировать действия даже двух людей — уже достаточно сложная задача. В этой должности менеджер получает ряд полномочий и принимает непосредственное участие в важных для компании мероприятиях: планировании, обсуждении решений об увеличении или сокращении коллектива отдела, в маркетинговых и стимулирующих продажи программах и пр.

Обязанности начальника отдела продаж во многом зависят от специфики конкретного предприятия. Как правило, они прописываются в должностной инструкции очень полно. Более скупо указываются права, поэтому приведем их типовой набор:

  • вносить предложения вышестоящему руководству по совершенствованию работы отдела;
  • обжаловать неправомерные действия непосредственного начальника вышестоящему руководителю;
  • получать информацию в объеме, необходимом для решения поставленных задач;
  • визировать документы управленческой деятельности в рамках своей компетенции;
  • давать работникам необходимые разъяснения по вопросам, входящим в должностные компетенции;
  • требовать от исполнителей доработки документов, подготовленных с нарушением установленных правил их составления и оформления.

Планирование закупок в 1С:УТ11

Задачи начальника отдела продаж

Начальник отдела продаж — руководитель среднего звена: он руководит своими подчиненными и отстаивает перед руководством интересы своего отдела. Рассмотрим задачи, которые должен решать в своей деятельности начальник отдела продаж.

Выработка стратегии

Выработка стратегии поиска новых клиентов, в которой должно быть прописано: кто целевые клиенты, где их искать, по каким параметрам оценивать перспективность сотрудничества. Руководитель должен определить, в каком направлении менеджерам по продажам нужно вести поиск клиентов того или иного типа, какие технологии применить для того, чтобы привлечь их в компанию.

Обучение сотрудников

Обучение сотрудников отдела — активное участие в отборе, найме, адаптации и профессиональной подготовке менеджеров по продажам, организация наставничества в отделе.

Информирование о ситуации на рынке

Информирование компании о ситуации на рынке. Не все компании имеют отдел маркетинга. И даже если он имеется, руководитель отдела продаж должен дополнить маркетинговую информацию сведениями о результатах каждодневного общения менеджеров по продажам с покупателями. Не менее важно обратить внимание руководителей на соответствие оказываемых компанией торговых услуг постоянно растущим требованиям покупателей.

Поддержание дисциплины

Поддержание дисциплины в своем отделе. Без дисциплины невозможно обеспечить выполнение планов, достижение поставленных перед отделом целей. При этом нельзя подавлять самостоятельность менеджеров по продажам, чтобы они не превратились в безынициативных исполнителей. Нужно найти золотую середину между свободой действий и организованностью.

Распределение и постановка задач

Постановка задач работникам отдела. Руководитель должен так распределить задачи между подчиненными, чтобы они ясно представляли, что нужно делать сейчас и дальше. Задачи должны быть количественно измеримы, реалистичны, конкретно указывать ожидаемые результаты и критерии их достижения.

Оценка и контроль результатов

Без применения эффективного контроля невозможна объективная оценка сотрудников.

Стимулирование сотрудников

Руководитель должен уметь справедливо распределять поощрения, чтобы сотрудники сохранили положительную мотивацию, тщательно выбирать стимулы с учетом индивидуальных особенностей сотрудников и общих интересов коллектива отдела.

Совершенствование бизнес-процессов

Оптимизация бизнес-процессов — разработка, внедрение и корректировка регламентов продаж. Руководитель должен искать новые возможности совершенствования операций, составляющих бизнес-процесс «Продажа». Это является важным фактором повышения эффективности работы отдела.

Работа с жалобами и конфликтами

Работа с жалобами клиентов часто выходит за рамки компетенции менеджера по продажам и требует подключения руководителя отдела. Кроме того, жалобы — важный источник информации, позволяющий обнаружить слабые места в работе отдела и компании в целом. Работая с жалобой, необходимо сохранить сотрудничество с клиентом и сделать выводы, позволяющие избежать ее повторения.

Помощь в поиске клиентов

Руководитель должен определить направления поиска, методы налаживания взаимоотношений с покупателями.

Ведение документации и отчетности

Без документального фиксирования невозможно контролировать процесс продаж, но количество документов должно быть оправданным, не в ущерб основной функции торгового персонала — обслуживать покупателей.

Организация технического обеспечения

Чем лучше технически (программное обеспечение, использование новых средств связи и др.) обеспечен торговый персонал, тем эффективнее будет его работа.

Осуществление контроля сотрудников

Контроль выполнения сотрудниками должностных обязанностей. Хорошо организованный контроль позволяет обеспечить эффективность работы отдела.

Работа с VIP-ами

Работа с ключевыми клиентами — самыми крупными и выгодными для предприятия.

Работа «меж двух огней»

Выполнение функции буфера между руководством компании и менеджерами по продажам, чтобы согласовывать интересы, не обострять противоположность сторон: руководство всегда недовольно продажами, а торговый персонал заработной платой и объемом работ.

Требования к начальнику отдела продаж

Перечисленные задачи показывают, что руководитель отдела продаж должен обладать определенным набором качеств или правильнее — компетенций, т. е. личных способностей решать определенный класс профессиональных задач (Суханова И.М. Какими компетенциями должен обладать руководитель отдела продаж // Управление сбытом. 2007. Май. С. 21.).

Первую группу составляют менеджерские компетенции, необходимые для выполнения роли руководителя. К ним относятся: лидерство (т. е. умение достигать результатов с помощью управления людьми, ресурсами и процессами), развитие сотрудников, а также саморазвитие, ориентация на клиента. Ориентация на клиента — это предвидение и удовлетворение потребностей, ожиданий клиента таким образом, чтобы компания в результате получила выгоду.

Построение ассортиментной матрицы

К компетенциям, характеризующим уровень интеллекта руководителя отдела продаж, относятся: анализ и решение проблем, ориентация на достижение целей, принятие решений, творчество или инновации. Руководителю отдела продаж часто приходится сталкиваться с проблемами, не имеющими однозначного решения. Именно в таких случаях ярче всего проявляются компетенции данной группы.

Очень важными для руководителя являются компетенции, необходимые для повышения эффективности своей профессиональной деятельности. Это уверенность в своих возможностях, проявление инициативы, признание ошибок и работа по их предотвращению.

Не менее важным для деятельности руководителя является собственное развитие: непрерывное обучение и гибкость. Непрерывное обучение имеет особое значение для руководителя отдела продаж. Довольно часто человек, достигший уровня начальника отдела продаж, начинает думать, что он уже все знает и все умеет. Однако в наши дни знания устаревают очень быстро. Гибкость подразумевает умение быстро адаптироваться к нововведениям, переключаться с одной деятельности на другую, держать в фокусе внимания разнородные дела и проблемы отдела.

Менеджер по продажам

Основной фигурой, осуществляющей процесс продажи продукции разным типам покупателей (компаниям или частным лицам) является продавец. Словом «продавец» обозначается огромное множество работников, выполняющих разные задачи на разных этапах движения товаров в канале распределения. Специалисты выделяют следующие типы продавцов (Брижашева О.В. Маркетинг торговли. С. 172–174.).

Приемщик заказов

Один из самых распространенных и простых типов продавцов. Приемщики заказов принимают звонки от покупателей, ведут предварительные переговоры и договариваются о проведении сделки купли-продажи.

Консультант

Консультанты используются на одном из самых важных участков работы — в местах продаж (торговых залах магазинов), где покупатели принимают решение и совершают покупку товара. В этом им помогает консультант, объясняя или демонстрируя преимущества товаров, стараясь побудить к решению о покупке.

Мерчандайзер

Мерчандайзер отвечает за выкладку товаров в торговом зале магазина, которая обеспечивает их наибольшую привлекательность для покупателя. Как правило, он не вступает в контакт с покупателями, поэтому расходы на подготовку и обучение мерчандайзеров значительно меньше.

Менеджер по продажам

Менеджер по продажам, как правило, работает в производственных и оптовых компаниях и продает товары торговым посредникам или организациям-покупателям. Для работников этой категории характерно выполнение всех этапов процесса продажи: планирование, поиск клиентов, проведение переговоров и презентация товаров, пре-одоление возражений покупателей, заключение сделки купли-продажи.

Менеджер по продажам ключевым клиентам

Большую часть своего времени эта категория продавцов тратит на поддержание и развитие отношений с ключевыми клиентами. Их задача — получить для компании важное конкурентное преимущество в виде лояльности выгодных покупателей. Специалисты такого типа высоко ценятся на рынке труда.

Простой и надежный способ расчета страхового запаса

В данной статье мы дадим характеристику лишь одного типа продавцов — менеджера по продажам. Внутри этой категории тоже существуют различия, определяемые спецификой разных рынков и компаний. Например, на работу менеджера по продажам серьезное влияние оказывает состояние рынка, на котором он работает. Рынок — это стабильный, давно поделенный между основными конкурентами рынок, на котором определились основные покупатели и их возможности. В этих условиях важнейшей задачей деятельности менеджера по продажам становится удержание покупателей. Могут появиться новые, быстро развивающиеся сегменты. Продавец, работающий в таком сегменте рынка, должен концентрироваться на привлечении новых клиентов.

Несмотря на разные условия работы и выполняемые задачи, всех продавцов объединяют общие профессиональные цели: удовлетворение потребностей покупателей в товарах, предлагаемых компанией на рынке, и достижение на этой основе роста продаж.

Роль менеджера по продажам в компании

Менеджер по продажам, оказывая торговые услуги внешним (покупатели) и внутренним (подразделения компании) клиентам, выполняет следующие роли.

Консультант

Консультант — консультирует покупателей по вопросам, связанным с предлагаемыми товарами, условиями покупки и услугами, сопровождающими покупку; консультирует работников компании, предоставляя им информацию о спросе на рынке, требованиях покупателей, новых тенденциях, поведении конкурентов и пр.

Интегратор

Менеджер по продажам — это представитель компании, через которого осуществляются все коммуникации покупателя с поставщиком товаров.

Аналитик

Анализируя динамику развития отрасли в целом, а также тенденции поведения покупателей и конкурентов на рынке, менеджер по продажам может прогнозировать совершение покупок, выбирать методы обслуживания клиентов и пр.

Менеджер

Важной составляющей работы менеджера по продажам является самоменеджмент, т. е. самостоятельное принятие решений, планирование, организация, регулирование и контроль своей деятельности. Кроме того, в задачи менеджера входит управление процессом продажи: планирование работы с покупателями, организация взаимоотношений с ними, контроль исполнения принимаемых решений — как своей компанией по отношению к покупателям, так и покупателями по отношению к компании. Менеджер управляет конфликтными ситуациями с клиентами, ищет пути выхода из них.

Продавец

Функция продажи является основной, ей подчинены все предыдущие. Совершение покупки возможно в том случае, когда покупателю будет предложен не просто ассортимент товаров, а индивидуально сформированный комплекс товаров и услуг, отвечающий его интересам. Менеджер должен уметь составить грамотное коммерческое предложение, в котором отразить особенности, ценности и преимущества предлагаемых товаров по сравнению с продукцией конкурентов. Кроме того, ему необходимо хорошо знать потребности клиента, его психологические и другие особенности, чтобы эффективно предложить товары.

Совместить все вышеперечисленные роли может только талантливый тип или, по крайней мере, хорошо обученный продавец. Талантливых продавцов найти непросто, поэтому предприятиям надо не только искать таланты, но и создавать систему подготовки и поддержки менеджеров по продажам.

Обязанности менеджера по продажам

Должностные обязанности менеджера по продажам зависят от специфики деятельности компании. Однако можно выделить наиболее общие, к которым относятся следующие:

  • обеспечивает эффективную связь с клиентами, изучает их требования, причины конфликтов, принимает меры по их решению и сохранению деловых связей;
  • осуществляет необходимые шаги для заключения новых договоров и перезаключения старых (оформление, согласование с юристом, бухгалтерией, начальником отдела продаж, подписание договора);
  • дает клиентам рекомендации и консультации;
  • соблюдает правила документооборота, отгрузки или возврата товаров, оформления договоров и сопроводительных документов;
  • контролирует выполнение клиентом условий договора относительно получения товара и оплаты;
  • обеспечивает соблюдение интересов покупателей при выполнении их заказов подразделениями предприятия;
  • оформляет документы (накладные, счета-фактуры, счета, акты приемки-передачи) и готовит комплект необходимых сопроводительных документов для отгрузки товаров клиентам (сертификаты, инструкции, доверенности);
  • формирует и ведет базу данных клиентов, своевременно вносит в нее изменения;
  • вносит предложения руководству по совершенствованию обслуживания покупателей;
  • составляет отчеты, отражающие результаты продаж и пожелания клиентов.

Для выполнения профессиональных задач менеджер должен обладать соответствующими качествами и навыками. Необходимые личные качества менеджера по продажам — позитивное восприятие людей, склонность к общению и помощи, оптимистичность. Он должен вызывать доверие у покупателей искренним желанием решить их проблемы.

К профессиональным качествам, в первую очередь, относится хорошее знание товаров, т. е. знание того, как с помощью предлагаемых позиций можно удовлетворить потребности покупателя. Для покупателя-посредника такой потребностью является выгодно продать товар; для конечного пользователя — удовлетворение личной потребности в необходимом ему товаре. Во всех случаях менеджер по продажам смотрит на товар глазами клиента и отыскивает в них преимущества, важные для него.

Закупки как бизнес-процесс

Профессиональные навыки менеджера по продажам включают: умение продавца создавать атмосферу доверия, говорить на языке по-купателя, слушать, грамотно задавать вопросы, убеждать покупателя, правильно предлагать товар и эффективно завершать продажу.

Оплата труда и оценка торгового персонала

Руководство производственной или торговой компании стремится к процветанию своего предприятия, а значит, к увеличению объема продаж. Последнее напрямую зависит от торгового персонала. Для повышения эффективности работы персонала необходимо уделять особое внимание его мотивации. Мотивация служит сближению целей сотрудников с целями компании. Продуманное стимулирование работников поможет сократить текучесть кадров, увеличить их лояльность к компании и, главное, повысить эффективность работы.

Обычно работники недовольны не столько величиной зарплаты, сколько отсутствием ее связи с результатами труда, несправедливой их оценкой, резкой разницей в зарплате однородных специалистов на разных предприятиях. Недовольство оплатой труда ведет к текучести кадров, нестабильности коллектива, потерям предприятия на обучении постоянно обновляющихся работников и т. д.

Остро проблемы материального стимулирования проявляются там, где уровень оплаты труда торгового персонала невысок. Следовательно, нужно ограниченные средства, которые компания может выделить на оплату труда, использовать очень эффективно.

Основные требования к оплате труда персонала, в том числе торгового, выглядят следующим образом:

  • выполнять функцию стимулирования торгового персонала качественно обслуживать покупателей и исполнять другие задачи, поставленные руководством;
  • обеспечивать справедливую оценку деятельности торгового персонала;
  • содействовать привлечению высококлассных сотрудников и приверженности торгового персонала компании;
  • быть гибкой и одновременно стабильной.Гибкость необходима для того, чтобы соответствовать меняющимся требованиям и условиям рынка. В то же время основа системы оплаты труда должна быть стабильной;
  • быть простой и понятной сотрудникам, чтобы они могли легко прогнозировать свой доход. Число показателей, влияющих на размер оплаты, должно быть небольшим, они должны быть связаны с основными задачами деятельности торгового персонала.

Для того чтобы разработать систему оплаты труда торгового персонала (или перепроектировать существующую), необходимо выполнить описанные ниже этапы (Спиро Р.Л., Стэнтон У.Дж., Рия .Г.А. Управление продажами. С. 345–351.).

Разработка метода оплаты труда

Первым этапом разработки системы оплаты труда является тщательное изучение должностных инструкций работников отдела продаж. Должностные инструкции отражают функциональные обязанности и требования к профессиональным компетенциям сотрудников.

Далее на основе стратегии распределительной логистики устанавливают требования к системе оплаты. Кроме указанных выше общих требований, в конкретном предприятии на определенном этапе его развития существуют специфические цели. Например, повысить объем продаж той или иной категории товаров; снизить затраты на доставку продукции; развивать продажи на новой территории и пр.

Определение уровня оплаты труда. На этом этапе устанавливается средний доход менеджера по продажам за определенный период. Здесь важно учесть среднеотраслевой уровень зарплат, а также уровень оплаты аналогичных категорий сотрудников в других сферах. Если продавцы сочтут, что они не заработают достаточно, то их, скорее всего, не привлечет такая работа независимо от применяемого метода оплаты.

Широко используются три метода оплаты труда:

  • Фиксированный оклад. Оклад — это прямое денежное вознаграждение за выполнение определенных обязанностей в течение определенного периода времени.
  • Прямые комиссионные. Комиссия — это регулярная выплата за выполнение определенного объема работы. Следовательно, комиссия — это переменный элемент, напрямую зависящий от результатов труда, полученных работником.
  • Комбинированная система, состоящая из двух частей: оклада и комиссии (премии).

Комбинированная система оплаты труда используется чаще всего, поэтому рассмотрим ее подробнее. Данная система предполагает, что работник получает фиксированную часть оплаты (оклад), а если достигает или превышает установленные показатели, то ему выплачивается комиссия (премия).

Оклад

Оклад устанавливается или в зависимости только от занимаемой должности, или с учетом стажа и квалификации работника. Во втором варианте присутствует стимулирование преданности торгового персонала компании.

Премиальная часть

Показателем, влияющим на премиальную часть зарплат торгового персонала, обычно является объем продаж. Однако при таком подходе стимулируется только рост продаж, что может быть невыгодно компании. Например, менеджеры по продажам обеспечивают большой объем продаж, но добиваются этого предоставлением высоких скидок покупателям, в результате прибыль компании снижается. В связи с этим рекомендуется учитывать показатель объема продаж в совокупности с обеспечиваемой рентабельностью продаж.

В качестве дополнительных показателей, влияющих на размер премиальной части, для менеджеров по продажам можно использовать: привлечение новых клиентов; средний размер покупки; объем дебиторской задолженности; количество и характер рекламаций (жалоб).

Чтобы торговый персонал работал на реализацию стратегических целей компании, руководство должно привести систему оплаты труда в соответствие с этими целями. Например, в какой-то период стратегически важным для компании является вывод на рынок новой продукции, или расширение каналов распределения за счет привлечения новых торговых посредников, или удержание клиентов и повышение прибыльности каждого из них.

Точка заказа в 1с

Если в системе премирования менеджера по продажам более трехчетырех показателей, то она становится сложной и противоречивой для распределения его профессиональных усилий. Сотруднику должно быть понятно: что он должен делать; за какие действия ему платят оклад, а за какие — премию; за какие действия (или бездействие) его штрафуют.

Довольно часто руководители предприятий устанавливают верхнюю границу, которую не должна превышать зарплата продавца. Это всегда носит демотивирующий характер. В этом случае работник будет продавать ровно столько, сколько требуется, чтобы получить максимальную оплату, и не более того.

После разработки системы оплаты торгового персонала необходимо проверить ее эффективность. Для этого сопоставляются цели сотрудника (получить максимальный размер оплаты) с целями, стоящими перед отделом продаж и компанией в целом. Если менеджер не мотивирован действовать в интересах компании, то систему оплаты надо совершенствовать. Система также должна мотивировать сотрудничество менеджеров по продажам и отказ от нездоровой конкуренции, не позволять сотруднику получать оплату за результаты труда других продавцов.

Оценка результатов работы сотрудников

Оплата труда торгового персонала предприятия тесно связана с оценкой результатов работы сотрудников.

При оценке результатов работы необходимо:

  1. Сравнить фактические результаты с плановыми и выявить несоответствие.
  2. Выяснить, какие факторы являются причиной несоответствий.
  3. Принять меры к тому, чтобы избежать в будущем неблагоприятных результатов в работе торгового персонала.

Процедура оценки должна формировать у менеджера по продажам правильное отношение к делу.Когда человек знает, что от него требуется и понимает критерии оценки его деятельности, он чувствует себя более уверенным. Справедливая оценка помогает работникам понять свои сильные и слабые стороны, что должно мотивировать их повышать качество работы.

Хорошо проведенная оценка результатов работы торгового персонала помогает решать задачи продвижения по службе сотрудников, разработки программы обучения и пр.

Решение «Помощник закупок» по методу Min/Max для 1C

Показатели оценки можно разделить на две категории.

Показатели результативности работы продавцов (объем продаж, прибыль, количество полученных заказов и т. д.) позволяют сравнить работу одного продавца с работой других, результаты работы продавца за текущий и прошлые периоды и пр. Количественные показатели сводят к минимуму возможность субъективной оценки и предвзятого отношения со стороны проверяющего. К тому же их относительно легко измерить.

Показатели затраченных усилий помогают выяснить, по какой причине итоги работы одного менеджера отличаются от результатов другого. К этой группе относятся такие показатели, как количество встреч с покупателями, звонков, консультаций и др. С их помощью оцениваются действия, которые обеспечивают обслуживание и развитие отношений с клиентами. Ценность этих показателей в том, что они выявляют слабые места в работе продавца. В результате оценки определяется, какие навыки необходимо развивать конкретным продавцам для повышения качества их профессиональной деятельности.

 

Обучение торгового персонала

В условиях конкуренции предприятию для сохранения и упрочения своих позиций необходимо иметь качественные кадровые ресурсы. От того, как производство или торговая компания использует и развивает свой персонал, в определяющей мере зависит успех на рынке. Важной частью работы по развитию торгового персонала является внутрифирменное обучение.

Внутрифирменное обучение — это система подготовки и развития торгового персонала, осуществляемая на территории предприятия с привлечением собственных или внешних преподавателей и направленная на решение проблем, характерных для данной организации. Обучение должно обеспечивать повышение профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников исходя из стратегических целей компании. На этой основе внутрифирменное обучение персонала способствует росту прибыли и конкурентоспособности организации.

Привлекая к обучению в качестве преподавателей собственных менеджеров и специалистов, компания обеспечивает преемственность знаний и опыта, что благотворно влияет на корпоративную культуру, внутренний климат в организации, способствует созданию сплоченного коллектива.

Цель обучения персонала

Основные типовые цели внутрифирменного обучения работников организации:

Рост прибыли организации

Обеспечивать сотрудников знаниями, умениями и навыками, необходимыми для качественного выполнения работы, что способствует росту прибыли и улучшению других экономических показателей организации.

Профессионализм и взаимозаменяемость персонала

Поддерживать профессиональный уровень сотрудников, обучать новым технологиям и методам продаж товаров, информировать об изменениях, происходящих на рынке. Готовить сотрудников к замещению коллег во время отпуска, болезни, командировок и пр. Для успешной работы компании часть ее сотрудников должна быть обучена навыкам, позволяющим заменять отсутствующих коллег.

Продвижение или перемещение по службе персонала

Готовить сотрудников к перемещению или продвижению по службе. В организации должна проводиться плановая работа по обучению перспективных сотрудников с целью подготовки их к возможному продвижению на вышестоящие должности или перемещению по горизонтали (ротации).

Мотивация и лояльность персонала

Создавать и поддерживать у сотрудников чувство причастности к деятельности предприятия, знакомить с его стратегией, планами развития, внедрения новых услуг, изменения технологий торгового процесса. На этой основе повышается уровень трудовой мотивации, приверженности работников своей организации и включенности в ее дела.

Поддержание позитивного настроя у персонала

Поддерживать у сотрудников позитивное отношение к работе. Для достижения этой цели следует подчеркивать социальную важность их деятельности, привлекать к участию в обучающих мероприятиях руководителей компании, что на деле демонстрирует их заботу о развитии кадров.

Соответствовать требованиям законодательства

Трудовой кодекс Российской Федерации предусматривает обязательное обучение всех работников правилам техники безопасности и охраны труда. Кроме того, ряд профессий и специальностей требует регулярной сертификации.

Для того чтобы разработать план обучения работников предприятия, надо знать виды и формы внутрифирменного обучения, а также их особенности.

Входное обучение проводится для новых сотрудников и должно включать ряд учебных модулей:

  • сведения об организации, ее структуре, культуре, правилах внутреннего распорядка, основных клиентах, партнерах и т. п.;
  • основные группы ассортимента — информирование о категориях товаров, которые продает организация, формирование навыков консультирования покупателей;
  • обучение процессу обслуживания покупателей, организации системы материальной ответственности, технике безопасности, правилам поведения в конфликтных ситуациях и пр.;
  • обучение, способствующее вхождению новичка в коллектив, пониманию культуры взаимодействия с другими сотрудниками.

Эффективным методом обучения новичков является метод наставничества, когда за каждым новым сотрудником закрепляется наставник (назначаемый из числа лучших специалистов организации).

Поддерживающее обучение проводится для постоянных сотрудников. Оно может быть посвящено разным темам и применяться с разными целями:

  • формирование навыков работы с новыми группами товаров;
  • оказание новых торговых услуг (например, прием заказов на отсутствующие в продаже товары);
  • активизация навыков сотрудников, повышение их мотивации и т. д.;
  • выработка приемов использования разных стандартов выкладки товаров;
  • формирование навыков обслуживания разных категорий покупателей.

Проблемным называют обучение работников, переживающих вместе со своим предприятием проблемную ситуацию (спад продаж, по-явление сильных конкурентов). В этом случае внутрифирменное обучение призвано дать сотрудникам инструменты, помогающие преодолеть проблемную ситуацию.

Опережающее обучение проводится чаще всего с целью формирования в компании управленческого резерва, а также для подготовки к введению новых торговых технологий.

Опережающее обучение в основном проходят достаточно опытные люди. Для них подойдут такие методы, как тематические семинары, участие в проектах, кружки качества. В ходе опережающего обучения создаются методические материалы (учебные пособия, программы), которые используются затем для других видов обучения.

Разработка учебной программы

С целью организации системы внутрифирменного обучения персонала разрабатывается учебная программа, в которой фиксируется перечень учебных модулей, определяются ресурсы, необходимые для обучения торгового персонала (материальные, временные, кадровые).

Учебная программа создается для каждой учебной группы, сформированной по признаку одинаковых потребностей в обучении (входное обучение, обучение новой компьютерной программе, бизнес-этикету и пр.).

Перед составлением программы целесообразно ответить на следующие вопросы, которые помогут сформировать наиболее эффективную методику обучения:

  • каковы ключевые задачи обучения;
  • изменение каких знаний, навыков и умений будет результатом обучения;
  • какие логические связи существуют между учебными модулями;
  • какие методы обучения наиболее эффективно помогут достичь целей и задач обучения;
  • какие ресурсы необходимы для применения этих методов.

В учебных программах устанавливается соотношение между теоретической и практической частями. Это соотношение определяется характером и содержанием проблем, с которыми торговый работник сталкивается в своей деятельности. Чем более узкие задачи решает сотрудник, тем реже он прибегает к теоретическим знаниям и тем выше потребность в практических умениях и навыках. И наоборот, чем неопределеннее проблемы, чем меньше стандартизировано их решение, тем больше внимания надо уделять теоретическим знаниям.

В учебный модуль обычно входят: теоретическая часть, описание практических ситуаций (кейсы), упражнения на отработку навыков, задания и вопросы. Учебный модуль должен быть написан так, чтобы чтение и работа с ним были интересны для обучающегося; примеры вытекали из теории и были взяты из реальной профессиональной деятельности; упражнения и задания отрабатывали важные для работника умения и навыки.

В процессе внутрифирменного обучения применяются следующие методы: лекции, семинары, тренинги, дискуссии, наставничество, разбор конкретных ситуаций, анализ видеоматериалов, деловые игры, дистанционное обучение, самообучение и саморазвитие. Для каждой категории обучающихся подбираются наиболее подходящие виды и методы обучения.

Важной частью учебного модуля является рабочая тетрадь, в которой обучающиеся выполняют задания. Рабочая тетрадь дает возможность отслеживать успешность прохождения программы обучения сотрудником и на этой основе корректировать процесс его обучения.

Учебный модуль целесообразно выдавать обучающемуся в печатном и электронном виде (размещать в компьютерной сети производства или торговой организации), чтобы он мог работать с ним в удобное для себя время.

В ходе внутрифирменного обучения торгового персонала рекомендуется реализовывать следующие требования:

Актуальность

Учебные занятия должны иметь непосредственное отношение к профессиональной деятельности обучающихся.

Участие

Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать полученные знания, умения, навыки.

Повторение

Помогает закрепить знания в памяти и превратить навыки и умения в привычку.

Обратная связь

Обучающимся надо постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. На-личие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.

В процессе внутрифирменного обучения новые знания, умения и навыки должны усвоить уже сложившиеся люди, которых ранее чемуто научили и у которых сформировались определенные привычки. В связи с этим при обучении взрослого человека обычно сталкиваются с противодействием прежних стереотипов мышления и поведения. Это намного усложняет учебный процесс, требует от преподавателей знания психологии и особого такта в обращении с обучающимися.

Специалисты отмечают следующие особенности обучения взрослых:

  • Взрослому принадлежит ведущая роль в процессе обучения.
  • Взрослый человек стремится к самостоятельности, самореализации, самоуправлению во всех сферах жизни, в том числе и в учебной деятельности.
  • Взрослый обладает опытом, который может быть использован в ходе его обучения.
  • Взрослый человек обучается для решения важной жизненной проблемы и достижения конкретной цели.
  • Взрослый рассчитывает на немедленное применение результатов обучения.
  • У взрослого обучающегося много ограничений в учебе (социальные, временные, финансовые, профессиональные и др.).
  • Процесс обучения взрослого человека должен быть организован в виде совместной деятельности обучаемого и обучающего.

На начальном этапе необходимо завоевать доверие и расположить работников к обучению. Для этого надо разъяснить сотрудникам цели, задачи, преимущества обучения. Сотрудники должны понять, что, обучая персонал, предприятие оказывает им помощь, так как они смогут выполнять свою работу с более высокими качественными и количественными результатами, в которых заинтересованы как сами работники, так и руководство предприятия.

Планы организации, касающиеся обучения сотрудников, должны совпадать с их собственными планами профессионального совершенствования. Работники должны участвовать в выявлении потребностей в обучении и постановке целей. В таком случае они будут относиться к обучению как к элементу планирования карьеры, что значительно повысит их мотивацию.

Отдел продаж

Контроль результатов обучения

Важной частью организации внутрифирменного обучения торгового персонала является контроль результатов. Как правило, контролируются следующие составляющие.

Мнения участников обучения относительно того, достигло ли оно поставленных задач, было ли полезно. Чтобы оценка была более точной, можно предложить заполнить анкеты.

Знания — объем информации, усвоенной работником. Для его оценки каждый обучающийся проходит тестирование. Возможны два варианта: тесты до и после обучения или один итоговый тест по окончании обучения.

Поведение. Произошли ли существенные изменения в поведении работника. Изменения оценивает руководитель, имеющий возможность непосредственно наблюдать за продавцом в действии.

Практические результаты работы — трансформируются ли полученные знания в увеличение количества продаж, более высокий процент сохраненных клиентов, увеличение количества заказов, новых покупателей и пр.

 

Взаимодействие с другими подразделениями

Для реализации целей и задач распределительной логистики важно эффективное взаимодействие отдела продаж с другими подразделениями компании. Успешные продажи невозможны без слаженной работы торгового персонала с сотрудниками производственных подразделений или отдела закупок (в торговой организации), а также бухгалтерии, транспортно-складских, сервисных служб и др. Прежде всего речь идет об эффективном обмене информацией и рациональных приемах обсуждения проблем.

Плохое взаимодействие с другими подразделениями снижает производительность менеджеров по продажам. Вместо того чтобы заниматься работой с покупателями, они вынуждены искать методы воздействия на сотрудников других подразделений, чтобы те хорошо выполнили свои обязанности.

В табл. 16 приведены некоторые конфликты, возникающие между структурными подразделениями компании в процессе продаж, а также причины их возникновения и возможные методы устранения.

Правильно организованное взаимодействие отдела продаж с другими подразделениями предполагает предоставление каждым участником бизнес-процесса «Продажа» услуг другим его участникам. При этом все вместе они должны обеспечить качественное обслуживание покупателей товаров. Отдел маркетинга сообщает информацию о спросе и предложении на рынке, данные проведенных исследований, а менеджеры отдела продаж передают маркетологам информацию о продажах и требованиях клиентов. Эта же информация передается в отдел рекламы, чтобы там могли проанализировать эффективность проведенных рекламных мероприятий. Отдел рекламы тесно взаимодействует с отделом продаж, так как для планирования и оценки эффективности рекламной кампании необходимо располагать информацией о покупателях. Кроме того, отдел продаж тесно связан с бухгалтерией и юридической службой.

Необходимы постоянные совещания с участием специалистов отделов продаж, маркетинга и рекламы, производственных подразделений по поводу выхода новых продуктов. Все должны быть осведомлены о выпускаемой и планируемой к выпуску продукции, чтобы совместно искать новые направления и способы реализации товаров. Необходимо совместно искать пути улучшения качества продуктов, чтобы они точнее соответствовали спросу покупателей.

* 70 — Вертоградов В.А. Управление продажами. 2-е изд. СПб.: Питер, 2005. С. 104–105.

Ответственность за работу с покупателями, объемы продаж и поступление денежных средств должна лежать не только на отделе продаж. Она должна правильно распределяться между всеми участвующими в продажах подразделениями компании. Достаточно часто усилия менеджеров по продажам не достигают цели из-за некорректного отношения к клиентам со стороны юристов, бухгалтерских или складских работников. Это может быть несвоевременное оформление документов, излишние претензии к покупателям, задержки с доставкой товаров и т. д

На практике достаточно часто менеджеры по продажам не владеют полной информацией (например, о наличии товара на складе, сроках поставки и пр.), необходимой им для удовлетворения спроса клиентов. В результате покупатель получает некачественное обслуживание, а компания теряет прибыль. При этом никто из участников бизнес-процесса «Продажа» не видит ситуации в целом и не может влиять на весь цикл выполнения этого процесса. Каждый участник, в лучшем случае, стремится качественно сделать свою работу и при этом руководствуется своими критериями оценки ее качества.

Качественное обслуживание покупателей зависит от слаженной работы всех подразделений, поэтому необходимо разрабатывать и внедрять корпоративные стандарты обслуживания клиентов. Внутренние нормативные документы являются мощным инструментом регулирования работы сотрудников, участвующих в процессе продажи.

В наши дни на рынке конкурентоспособной оказывается та компания, которая при снижении затрат сохраняет или увеличивает объем продаж. Сегодня нужно работать не больше, а лучше, результативнее, поэтому важно, чтобы работа отдела продаж гармонично сочеталась с другими бизнес-процессами компании.

Эффективность отдела продаж предприятия — это способность увеличивать продажи при одновременном сокращении потребляемых ресурсов. Основными показателями, используемыми для оценки эффективности работы отдела продаж, являются:

  • динамика роста продаж товаров;
  • увеличение количества клиентов, в том числе постоянных;
  • средняя сумма сделки;
  • соотношение просроченной дебиторской задолженности и общего объема продаж;
  • доля количества сделок со скидками, увеличенной отсрочкой платежа и другими льготными условиями в общем количестве сделок;
  • себестоимость продаж.

 

Планирование продаж

Управление отделом продаж раскрывается в его функциях: планирование, организация, мотивация, контроль.

Планирование продаж — это процесс определения целей в области продаж и путей их достижения. Ключевым моментом планирования является увязка продаж и производства продукции, продаж и спроса покупателей, продаж и транспорта, продаж и складской деятельности.

Планирование продаж предполагает:

  • изучение покупателей (спроса, динамики развития, поведения);
  • определение стратегических и тактических задач компании в области продаж (в том числе в денежном выражении);
  • выработку программы действий по отношению к покупателям;
  • планирование работы всех подразделений компании для обеспечения выполнения плана продаж;
  • организацию выполнения плана отделом продаж (распределение работ, инструктаж и пр.);
  • мониторинг внешней среды с целью уточнения планов;
  • подведение итогов выполнения плана (в том числе анализ качества планирования, неучтенных факторов, качества маркетинговой информации и т. п.).

Планирование продаж является сложной работой, требующей мощной информационной базы. Оно должно основываться на исследовании рынка и результатах работы менеджеров по продажам с покупателями.

С точки зрения организации процесса планирования специалисты выделяют три способа планирования продаж (Брижашева О.В. Маркетинг торговли: учеб. пособие. Ульяновск: УлГТУ, 2007. С. 134–135.).

Планирование снизу. В этом случае работники отдела продаж планируют свои продажи на определенный период времени и передают расчеты руководителю подразделения. Он на основании полученных документов формирует план продаж для всего отдела, который утверждается генеральным директором.

В случае планирования сверху план сначала формируется и утверждается на уровне высшего руководства компании, а затем передается в отдел продаж. После этого руководитель отдела распределяет полученные объемы среди своих подчиненных, учитывая опыт работы, количество клиентов, закрепленную территорию, предыдущие продажи каждого из них.

Комбинированный способ планирования предполагает использование двух указанных выше способов. При этом процесс планирования идет с двух сторон. После анализа обоих проектов плана принимается решение о корректировке с учетом полученных данных как снизу (от подчиненных), так и сверху (от руководителей).

Преимущества и недостатки способов планирования приведены в табл. 17.

 

Как видно из таблицы, наибольшее количество сильных сторон имеет комбинированный способ. Он позволяет избежать ошибок, учесть мнение и интересы различных специалистов — от высшего руководства до менеджеров по продажам. При комбинированном способе планирования создается комфортный психологический климат в коллективе, что крайне важно для выполнения плана продаж и достижения компанией поставленных целей.

Для расчета плановых показателей продаж используются два метода:

Планирование от достигнутого

Этот метод достаточно прост: итоги продаж предыдущего года переносятся на планируемый год с учетом небольшого увеличения, которое определяет руководство предприятия. Такой метод имеет право на существование при тщательном обосновании планируемого прироста продаж. Основным его недостатком является то, что, как правило, не учитываются новые возможности, появившиеся как в области производства продукции, так и в сфере продаж. Это сдерживает развитие компании, так как она продолжает использовать наработанные приемы и средства.

Планирование от покупателей (от рынка)

Применение данного метода включает следующие этапы:

  • разработка перечня оптовых покупателей продукции, сбор информации о них, анализ их покупательского поведения;
  • анализ возможностей изменения объема закупок имеющимися клиентами, роста (снижения) доли компании в покупках клиентов;
  • подготовка плана продаж, а также планов работы с имеющимися и новыми покупателями;
  • согласование плана с другими подразделениями компании (производственным, финансовым и пр.).

Метод планирования от покупателей более гибкий, так как учитывает динамику развития рынка, изменения покупательского поведения. План продаж — это не только цифры реализации товаров. В нем должны быть установлены ресурсы, обеспечивающие достижение запланированного объема продаж.

План продаж — это письменный договор между отделом продаж и руководством предприятия по поводу трех ключевых элементов деятельности:

  • план продаж: работники отдела продаж обязуются выполнить плановые показатели (объем продаж, прибыльность, цена, политика коммерческого кредита, скидки и т. д.);
  • бюджет отдела продаж: компания обязуется профинансировать сбытовую деятельность в установленных объемах;
  • система оплаты труда: руководство компании определяет и доводит до персонала систему оплаты труда работников отдела продаж.

План продаж является основой для формирования всех других планов компании и в первую очередь — ее финансового плана. Это происходит потому, что предприятие может стабильно развиваться и решать свои задачи только за счет финансовых ресурсов, полученных от продажи своей продукции.

Документы, регулирующие деятельность отдела

Многие компании недовольны результатами работы отделов продаж и постоянно ищут более эффективных менеджеров по продажам. С другой стороны, многих менеджеров по продажам не устраивает их работа, и они думают о том, как бы ее сменить. Во многом такое положение объясняется отсутствием в компаниях четких документов, регламентирующих деятельность торгового персонала. Например, нечеткие должностные инструкции менеджеров по продажам позволяют нагружать сотрудников не свойственными им обязанностями. Возможно, это позволяет экономить на найме дополнительного торгового персонала, но в итоге оборачивается невысокой эффективностью основного процесса — продажи товаров.

Отсутствие или некачественная разработка регламентов работы отдела продаж приводит:

  • к размыванию ответственности за результаты продаж между подразделениями и работниками компании;
  • потере конкурентоспособности компании из-за отсутствия четкого управления отделом продаж;
  • нежеланию сотрудников брать на себя ответственность;
  • отсутствию у торгового персонала понимания взаимосвязи между заработной платой и своими обязанностями, что демотивирует их и вызывает желание уволиться.

Основными документами, регламентирующими работу отдела продаж и его сотрудников, являются: Положение об отделе продаж, должностные инструкции руководителя и работников отдела, Книга продаж, положения об отдельных составляющих торговой деятельности. Рассмотрим эти документы подробнее.

Решение "Помощник закупок" по методу Min/Max для 1C 

Базовым документом является Положение об отделе продаж. Этот документ, как правило, включает следующие разделы:

  1. Общие положения.
  2. Структура отдела.
  3. Направления деятельности.
  4. Функции отдела.
  5. Права.
  6. Ответственность.

Содержание каждого раздела в значительной мере определяется спецификой деятельности конкретного предприятия. В разделе «Направления деятельности» отражаются ключевые бизнес-процессы отдела продаж. Например: формирование и актуализация базы данных покупателей, поиск потенциальных клиентов, проведение переговоров, оформление и заключение договоров продаж, выполнение заказов и т. д. Здесь фиксируются сферы деятельности, за которые должен отвечать отдел продаж компании.

В следующем разделе «Функции отдела» дается ответ на вопрос: чего должен достичь отдел. Например: увеличение рентабельности заключенных договоров, рост числа крупных покупателей, качественная и своевременная подготовка документов и пр.

В разделе «Права» фиксируются права сотрудников отдела продаж: запрашивать у сотрудников компании информацию, документацию и материалы, необходимые для выполнения функций отдела продаж; вносить на рассмотрение непосредственного руководителя предложения по совершенствованию деятельности отдела продаж; участвовать в подборе работников отдела; участвовать в подготовке и согласовании планов и бюджета; определять функции и обязанности работников отдела продаж.

В разделе «Ответственность», как правило, указывается, что ответственность за надлежащее и своевременное выполнение функций, предусмотренных Положением, несет начальник отдела продаж.

Должностная инструкция начальника отдела продаж имеет следующие разделы: общие положения, должностные обязанности, права 213 и ответственность. При ее разработке целесообразно использовать типовую форму.

Должностные инструкции менеджера по продажам и других работников отдела имеют аналогичные разделы.

При составлении должностных инструкций необходимо учитывать, что менеджерам нужна некоторая свобода действий для принятия самостоятельных решений, но должны существовать и четкие правила. С одной стороны, ни один документ не в состоянии описать все нюансы работы сотрудника. С другой стороны, в отсутствие зафиксированных правил предприятие может превратиться в аморфное образование, где никто не знает своих обязанностей и прав.

Должностная инструкция, конкретизируя функции каждого сотрудника, облегчает его адаптацию. Этот документ упрощает решение проблем, связанных с дисциплиной. Применение мер дисциплинарных взысканий и поощрений становится обоснованным.

Как известно, производственное поведение сотрудника складывается из трех составляющих: «надо» — «могу» — «хочу».

«Надо» — отражает понимание сотрудником того, какое производственное поведение является правильным. Обычно описание такого поведения фиксируется в должностной инструкции.

«Могу» — отражает потенциал, квалификацию сотрудника, наличие у него профессиональных знаний, навыков и умений.

«Хочу» — отражает желание сотрудника соответствовать правильному производственному поведению, реализуя свой профессиональный потенциал.

От профессионализма работников отдела продаж во многом зависит финансовое положение компании, поэтому ее руководству необходимо делать все, чтобы облегчить им выполнение бизнес-процесса продаж. Существенную роль в этом может сыграть разработка и описание порядка выполнения операций, составляющих процесс продажи. Для этого специалисты рекомендуют создавать Корпоративную книгу продаж.

Книга стандартов продаж

Корпоративная книга сценариев (или стандартов) продаж — это внутренний документ компании, содержащий информацию о правилах работы в отделе продаж, приемы, способы работы торгового персонала, методы обслуживания покупателей, предложения им товаров и услуг. Естественно, как и содержание всех прочих внутренних документов компании, содержание Книги продаж во многом определяется спецификой работы предприятия. Тем не менее, опираясь на опыт многих компаний, специалисты дают рекомендации по структуре, содержанию и методам разработки этого документа.

Корпоративная книга сценариев (или стандартов) продаж — это:

  • свод норм и правил обслуживания покупателей, принятых в компании;
  • сборник языковых форм и норм поведения торгового персонала в процессе продаж;
  • учебник с теорией и практикой для торгового персонала компании.

В корпоративной книге сценариев продаж описываются:

  • уникальные характеристики организации, внушающие доверие и расположение покупателя;
  • особенности предложений товаров компании, мотивирующих клиента;
  • уникальные характеристики товаров, привлекающие покупателя и вызывающие у него симпатию;
  • аргументация причин, побуждающих покупателя приобрести продукцию компании или приобрести ее именно у данной торговой структуры.

В отличие от ситуации, когда каждый продавец сам ищет и устанавливает приемы и способы продаж, предприятие разрабатывает общие для всех работников данной компании стандарты. Специалисты подчеркивают, что с помощью Книги продаж можно, не привлекая значительных ресурсов, улучшить систему продаж и соответственно увеличить прибыль компании. Ее использование сокращает время адаптации нового продавца на рабочем месте на 30–50%. Книга продаж помогает выстраивать обучение торгового персонала, опираясь на известные стандарты и правила продаж, а также проводить аттестации продавцов.

Структура Книги сценариев продаж может быть следующей:

  1. О компании: миссия и ценности; позиционирование на рынке; факты о компании, которые вызовут к ней доверие.
  2. Продукция компании: описание товаров по направлениям; конкурентные преимущества товара (группы товаров); целевая аудитория товара (группы товаров); причины, чтобы купить именно ваш товар; причины, чтобы купить товар именно в вашей фирме.
  3. Клиенты компании: группы и особенности работы с каждой группой клиентов.
  4. Конкуренты компании: их сильные и слабые стороны.
  5. Переговоры и переписка: правила работы с клиентами; этикет телефонного общения; оформление коммерческих предложений; ведение электронной переписки.
  6. Описание этапов продаж: установление контакта; выяснение потребностей; презентация и аргументация; работа с возражениями; завершение сделки; выход из контакта.
  7. Словарь продавца: отработанные фразы приветствия и прощания с клиентом; готовые фразы для каждого этапа продаж; слова и выражения, повышающие продажи; запрещенные слова и выражения; техника постановки вопросов.

Книга продаж должна постоянно обновляться и дополняться новым опытом взаимодействия с покупателями, она должна быть рабочим инструментом торгового персонала.

Кроме Книги продаж при необходимости разрабатываются отдельные документы, регламентирующие особо важные для данной компании направления торговой деятельности. Приведем примеры таких документов:

  • регламент работы с новым покупателем;
  • регламент работы при повторной продаже;
  • порядок документального оформления продажи товара;
  • положение по работе с VIP-клиентами и пр.

Основная задача регламента выполнения определенной работы — формализация опыта, накопленного в ходе ее многократного исполнения. Регламент составляется не только исходя из требований руководства компании к качеству работ. В первую очередь используется информация о приемах и методах работы лучших менеджеров по продажам.

Укажем основные результаты внедрения в торговой компании регламентирующих документов.

Сотрудники быстрее достигают желаемых результатов. Регламент является эффективным инструментом адаптации новых сотрудников в коллективе, их вовлечения в процесс обслуживания клиентов, достижения ими необходимого профессионального уровня.

Экономия. Сокращаются затраты на подбор и обучение торгового персонала.

Доверие клиентов. Регламенты выполнения работ приносят в бизнес порядок, а это, в свою очередь, дает клиентам уверенность, что сотрудники компании точно и надежно выполняют свои функции.

Необходимые персоналу знания остаются в организации, закрепляются в регламентах и передаются новым работникам.

Контроль и мотивация. Обеспечивается возможность контролировать процесс продаж, обслуживания клиентов и иную работу сотрудников, а также создавать систему мотивации, поскольку стандарты напрямую связаны с оценкой и обучением персонала. Будучи закрепленным на бумаге, регламент становится официальным документом компании. Сверяясь с ним, сотрудник всегда знает, что делать в той или иной ситуации. Это вносит в его работу стабильность, экономит время и силы.

Важным аспектом управления отделом продаж является контроль.

Контроль продаж — это система, которая дает возможность знать, что происходит в области продаж: сколько договоров заключено, на каком этапе находятся переговоры, насколько результативны сотрудники и т. д.

При реализации контроля необходимо дать ответ на два вопроса: что контролировать и как контролировать. Контролю подлежат только самые важные показатели, позволяющие отслеживать результаты, в противном случае затраты на контроль будут несоизмеримы с его эффектом.

Контролируя продажи, следует применять два уровня контроля: системный (показатели продаж в целом) и личный (показатели сотрудников). Системный уровень позволяет двигаться к запланированному объему продаж и видеть картину в целом, своевременно замечать тенденции рынка. Личный уровень позволяет оценивать эффективность каждого сотрудника и при необходимости вносить коррективы в его работу.

Контроль продаж может быть внешним и внутренним. Внутренний контроль — это контроль, проводимый сотрудниками компании (регулярные отчеты продавцов, производственные совещания и пр.). Для контроля качества работы продавцов иногда не хватает внутренних ресурсов, тогда привлекают внешние. Это может быть метод «таинственный покупатель», тестовые звонки, посещения и пр.

Контроль будет эффективным, только когда он неизбежен. Для этого надо фиксировать все задания и поручения сотрудникам, их обязательства, а затем регулярно проверять выполнение и обязательно делать выводы по итогам контроля.

Необходимо подчеркнуть, что руководителю недопустимо контролировать то, что не было оговорено заранее. Это дезориентирует подчиненных.

 

Автоматизировать рутинные процессы в закупках,

сделать работу закупщика легче

поможет решение «Помощник закупок» для 1С:Управление торговлей 10,3 и 11.

Перейти к описанию >

 

О статье
Отдел продаж
Название
Отдел продаж
Описание
Автор
Компания
Первая система. Центр автоматизации торговли
© Первая система, 2021