Улучшать финансовые показатели и качество обслуживания клиентов за счет повышения эффективности операционной деятельности — идея не новая. Однако с каждым годом эта задача становится все более трудновыполнимой. Поэтому действительно улучшить работу магазинов могут только эффективные, практичные и простые нововведения.

Планирование занимает важное место в системе управления предприятием. Результатами этого процесса выступают определенные индикаторы (количественные, стоимостные), отражающие пути достижения поставленных целей. Не исключение и розничная торговля, планирование продаж в которой имеет как общие принципы, так и нюансы, присущие только данному каналу товародвижения.

При планировании продаж розничные торговые предприятия используют следующие показатели:

  • товарооборот каждой торговой точки;
  • средняя наценка по каждой торговой точке;
  • постоянные расходы по каждой торговой точке;
  • переменные расходы по каждой торговой точке;
  • расходы на управление (центральный офис).

Отметим, что при осуществлении планирования нужно учитывать следующие моменты:

  • период работы розничного торгового предприятия с даты открытия. Любому торговому предприятию необходимо время на формирование определенного покупательского потока и привязку конкретного покупателя к торговой точке;
  • магазин после выхода на оптимальный уровень продаж должен полностью покрывать свои расходы и распределенные на него расходы центрального офиса;
  • инвестиции, вложенные в открытие, и сроки их окупаемости. При открытии каждой торговой точки в зависимости от различных условий (удаленность от основного покупательского потока, состояние помещения, необходимый ремонт, покупка основных и оборотных активов) возникают определенные расходы. Величина этих расходов может варьировать, но вернуть вложения сразу не получится. Для каждого магазина предусмотрен свой период окупаемости вложенных инвестиций. [1]

Эффективность планирования

Так или иначе, оценить, насколько верно Вы провели финансовое планирование, можно только по результатам деятельности. Оценивать лучше всего по основным показателям эффективности. Можно выделить следующие типовые параметры:

  1. Продажи на одного сотрудника = объем продаж в мес./кол-во сотрудников. Значение может колебаться от 300 до 600 тыс. рублей в месяц в зависимости от площади помещения, среднего чека, количества сотрудников.
  2. Отдача с 1 кв.м. торговой площади = объем продаж в мес./торговая площадь магазина. Склады при расчете не учитываются. Значение колеблется от 12 до 27 тыс. рублей в месяц.
  3. Прямые расходы магазина в процентах от оборота магазина – значение от 20 до 40%. К прямым расходам относятся переменные затраты на приобретение товара, доставку, разгрузку, хранение и т.п.
  4. Фонд оплаты труда – сюда входит НДФЛ, но не учитываются другие налоги. Должен составлять 10-15% от оборота.
  5. Процент недостач от оборота – 0,1 – 2,5%.
  6. Отношение прибыли к продажам в %, значение от 3 до 16%.
  7. Доля рекламных/маркетинговых расходов – до 7% от оборота на начальном этапе, вне кризисных проявлений норма 1-3%.

Эти бизнес-нормативы примерно одинаковы во всех сегментах розничной торговли, причем в форматах магазина «у дома», показатели можно считать ближе к верхней границе, или чуть ниже. В текущей действительности, в связи с нестабильностью рубля, границы нормативов будут постоянно меняться, но намного медленнее, пропорционально разнице в курсе. [4]

Планирование показателей работы розничного магазина

Как правило, в крупных розничных предприятиях краткосрочным и перспективным планированием занимаются профильные специалисты, в обязанности которых входит анализировать предыдущие показатели работы для более корректного составления планов на следующий год.
Когда же розничное предприятие состоит из одного или двух небольших магазинов не всегда предприниматель может уделить должное внимание вопросам перспективного планирования.

При проведении обучающих программ для управляющих магазинов обращает на себя внимание тот факт, что на вопрос: «Какие показатели работы розничного магазина Вы планируете?» в основном перечисляют ключевые показатели работы только слушатели, работающие в крупных розничных сетях. Предприниматели и директора небольших розничных предприятий зачастую затрудняются ответить на этот вопрос или называют только один показатель — выручку торговой точки. Часто от многих приходится слышать, что когда появляются «лишние» деньги, тогда они и думают куда и во что их вложить. Именно в этот момент у многих из них возникает решение об открытии новой торговой точки.

Мониторинг рынка по категории. Анализ конкурентной среды

Решение принимается, но зачастую показатели работы нового объекта своевременно не планируются. Для более успешной работы и во избежание разочарований при открытии нового магазина хочется порекомендовать предпринимателям кроме товарооборота прогнозировать и другие показатели работы.

Как правило, работа розничных предприятий планируется и оценивается по следующим ключевым показателям:

  1. Товарооборот в целом по предприятию и с разбивкой по товарным категориям.
  2. Маржинальный доход в целом по предприятию и с разбивкой по товарным категориям.
  3. Среднедневное количество покупателей.
  4. Сумма среднего чека.
  5. Рентабельность продаж.
  6. Товарооборот с 1 кв. метра торговой или общей площади.
  7. Оборачиваемость товаров.
  8. Товарооборот на одного сотрудника магазина.
  9. Постоянное присутствие топовых позиций в продаже.

Вышеуказанные показатели планируются и анализируются как в целом по компании, так и с разбивкой по магазинам. Отклонения от выполнения планов анализируется как в абсолютных значениях, так и в процентном выражении.  Практика показывает, что планирование и анализ ключевых показателей торговой деятельности позволит руководителю оперативно выявлять «слабые» места и отслеживать динамику и направление происходящих изменений.

Планирование ключевых показателей по товарным категориям очень важно для формирования системы мотивации категорийных менеджеров. Практика показывает, что когда категорийные менеджеры узнают, что их заработная плата начинает зависеть от их конкретной работы, начиная с закупок товара и заканчивая продажами — наблюдается существенный рост товарооборота в целом по компании.

Чем же руководствоваться при утверждении плановых показателей для магазинов? Прежде всего, руководитель розничного предприятия должен сформулировать основные принципы выставления плановых заданий для магазинов, с учетом опыта работы и специфики розничного предприятия. Может быть несколько подходов формирования планового задания на период. На практике приходилось сталкиваться с несколькими вариантами.

Например, при планировании, показателей работы для нескольких магазинов:

  1. Предоставляют каждому из магазинов возможность сформировать самим план на предстоящий период. Обосновывая это тем, что они на месте лучше разбираются в ситуации, знают что повлияет на выполнение плана и что предпринимают конкуренты. А затем директорам магазинов предлагают защитить плановые цифры.
  2. Делят поровну между магазинами плановое задание, чтобы выполнить план по компании. «Нажимают» на директоров магазинов, требуют выполнения и перевыполнения плана любыми способами. Кто-то план перевыполнит, а кто-то недовыполнит, но в целом все будет хорошо. Затем награждают отличившихся и наказывают отстающих.
  3. Оценивают фактическое изменение конкурентного окружения около каждого из магазинов и показатели выполнения плана в предыдущие периоды. Анализируют статистику продаж по магазинам за аналогичные периоды прошлого года с учетом тогда сложившейся ситуации. Добавляют к этим цифрам примерно 12% на инфляцию и полученный результат берут за плановую цифру на следующий год.
  4. Добавляют к фактическому выполнению показателей работы за прошлый год, процент инфляции и добавляют еще процентов пятнадцать прироста на предстоящий год.
  5. Иногда при планировании показателей учитывают возможности и способности каждого из директоров магазинов. Завышают одним, занижают другим — чтобы хоть как-то вытянули. Считается нормальным, что за отстающих выполнят план директора передовых магазинов. [2]

Планирование товародвижения

Как указывалось выше, товародвижением называется система, которая обеспечивает доставку товаров к местам продажи в точно определенное время и с максимально высоким уровнем обслуживания покупателей. Зарубежные авторы под планированием товародвижения понимают систематическое принятие решений в отношении физического перемещения и передачи собственности на продукцию или услугу от производителя к потребителю, включая транспортировку, хранение и совершение сделок.

Товародвижение является мощным инструментом стимулирования спроса. Мерой эффективности системы товародвижения служит отношение затрат предприятия оптовой торговли к результатам его работы.

Основной результат, который достигается в системе товародвижения, — это уровень обслуживания потребителей. Данный качественный показатель зависит от многих факторов: скорости исполнения и доставки заказа, качества поставленной продукции, оказания различного рода услуг покупателям по установке, ремонту и поставке запасных частей.

К качественным показателям обслуживания относятся также обеспечение различной партионности отгрузки продукции по просьбе покупателя; выбор рационального вида транспорта; содержание оптимального уровня вида транспорта; содержание оптимального уровня запасов и создание нормальных условий хранения и складирования товаров; соблюдение необходимого, заранее оговоренного уровня цен, по которым оказываются услуги товародвижения. Ни один из упомянутых факторов сам по себе не является решающим, но все они в той или иной степени воздействуют на уровень обслуживания потребителей.

Результаты планирования товародвижения оказывают заметное влияние на маркетинговые программы фирмы и принятие правильных решений по выбору каналов сбыта продукции. Это, в свою очередь, влияет на величину расходов предприятия оптовой торговли. Важной особенностью планирования товародвижения является верное определение формы организации торговли. При этом следует правильно выбрать канал товародвижения — прямой или с участием посредника.

Отслеживание движения товарных остатков на складах и в рознице

Преимущество прямой доставки продукции непосредственно потребителям может быть эффективным, если количество поставляемого товара будет достаточно велико, а рынок потребителей сконцентрирован на ограниченном регионе. При этом реализуемая продукция требует специального вида обслуживания или должна быть достаточной сеть собственных складов на рынках сбыта.

Большинство видов продукции лучше реализовывать через посредников. Здесь также существуют определенные критерии выбора канала товародвижения. Прежде всего, потребительский рынок не ограничивается регионом, а разбросан по всей территории; поставки осуществляются малыми партиями с большей частотой и крупными партиями.

Во многих случаях выбор канала товародвижения является наиболее важным решением для предприятия оптовой торговли. Если оно взяло на себя функции товародвижения, то должно оплачивать все возникающие расходы. Кроме того, оно полностью получает и все причитающиеся доходы по доставке и реализации продукции. Если используются независимые (внешние) каналы товародвижения, то относительные издержки по доставке могут быть уменьшены, но при этом и прибыль будет сокращена, поскольку соответствующие сбытовые организации, участвующие в процессе товародвижения, получают свою долю прибыли. Общая прибыль предприятия оптовой торговли и соответственно посредников может увеличиться, если будет, достигнут рост объемов реализации товаров. [3]

Основные методы финансового планирования

В практике финансового планирования применяются следующие методы: экономического анализа, нормативный, многовариантности расчетов, балансовый и др.

Метод экономического анализа позволяет оценить финансовое состояние предприятия, определить динамику финансовых показателей, тенденции их изменения, внутренние резервы увеличения финансовых ресурсов. Этот метод целесообразно применять в тех случаях, когда отсутствуют финансово-экономические нормативы, а выявленная в процессе анализа взаимосвязь показателей стабильна и сохранится в плановом периоде.

Нормативный метод используется для определения потребности в финансовых ресурсах на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов, как законодательно установленных (ставки налогов и других обязательных платежей, нормы амортизационных отчислений и т.п.), так и разработанных непосредственно на предприятии и используемых для регулирования хозяйственно-финансовой деятельности.

Нормативный метод широко применяется в финансовом планировании. Например, при планировании себестоимости продукции используются нормы расходов сырья, материалов, топлива, расходов на оплату труда производственных работников и др.

Метод многовариантности расчетов состоит в том, что рассчитываются альтернативные варианты плановых показателей, чтобы выбрать из них оптимальный. При этом критериями выбора могут быть:

  • минимальная величина стоимости вложенного капитала;
  • максимальная величина прибыли;
  • максимальная рентабельность активов и собственного капитала;
  • повышение конкурентоспособности организации и др.

Использование балансового метода позволяет увязать между

  • собой отдельные плановые показатели, например потребности организации в финансовых ресурсах с источниками их формирования.
  • В системе финансового планирования могут применяться методы балансовых расчетов (по формуле О0 + П = Р + О1) при разработке баланса доходов и расходов платежного календаря, планового баланса.

При разработке финансовых планов могут также использоваться коэффициентный метод, метод экономико-математического моделирования.

В качестве инструментария широко используются различные финансовые таблицы, графические изображения.

Нормативный метод финансового планирования

Нормативный метод заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность организации в финансовых ресурсах и их источниках. Такими нормативами являются ставки налогов, ставки тарифных сборов и взносов, нормы амортизационных отчислений, нормативы потребности в оборотных средствах и др. В финансовом планировании применяется целая система норм и нормативов. Она включает:

  • федеральные нормативы — единые на всей территории РФ для всех отраслей и организаций: ставки федеральных налогов, нормы амортизации основных фондов, ставки тарифных взносов на государственное социальное страхование и др.;
  • нормативы субъектов Федерации (краевых, областных, автономных образований): ставки республиканских налогов, тарифных взносов и сборов и т.д.;
  • местные нормативы (местные налоги и т.д.);
  • отраслевые нормативы, действующие в масштабах отдельных отраслей или по группам организационно-правовых форм хозяйствующих субъектов: малое предприятие, акционерное общество и т.д.;
  • нормативы организации, разрабатываемые непосредственно хозяйствующим субъектом и используемые им для регулирования производственно-торгового процесса и финансовой деятельности, контроля за эффективным использованием финансовых ресурсов: нормы потребности в оборотных средствах, кредиторской задолженности, запасов сырья, материалов, товаров, тары, нормативы распределения финансовых ресурсов и прибыли. Нормативный метол является самым простым методом. Исходя из норматива и величины базового показателя рассчитываются финансовые показатели.
Нормативный метод планирования

Нормативный метод планирования

Расчетно-аналитический метод планирования

Расчетно-аналитический метод состоит в том, что на основе анализа достигнутой величины финансового показателя, принимаемого за базу, и индексов его изменения в плановом периоде рассчитывается плановая величина этого показателя. Данный метод финансового планирования широко применяется в тех случаях, когда отсутствуют технико-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями может быть установлена косвенно, на основе анализа их динамики и связей. В основе этого метода лежит экспертная оценка.

Этапы расчетно-аналитического метода финансового планирования

Этапы расчетно-аналитического метода финансового планирования

Расчетно-аналитический метод широко применяется, например, при планировании суммы прибыли и доходов, определении величины отчислений от прибыли в фонд накопления, потребления и резервный фонд.

Расчет планируемой величины финансовых показателей можно отразить в следующих виде:

  • Ф.n.пл — планируемая величина финансового показателя;
  • Ф.n.отч — отчетное значение финансового показателя;
  • I — индекс изменения финансового показателя.

Балансовый метод финансового планирования

Балансовый метод состоит в том, что путем построения балансов достигается увязка имеющихся в наличии финансовых ресурсов и фактической потребности в них.

Применение балансового метода призвано обеспечить сбалансированность доходов и поступлений с расходами и отчислениями, т.е. соответствие источников финансовых ресурсов и финансирования за счет них. Для рационального использования всех источников финансовых ресурсов организации необходима полная сбалансированность объемов финансирования каждого расхода на основе распределения каждого источника. Использование балансового метода в процессе финансового планирования определяет характер составления финансового плана. Процесс финансового планирования в организациях является итерационным, гак как именно итерации и позволяют достичь компромисса между доходами и расходами. Итерационный характер процесса финансового планирования является одной из причин того, что этот процесс довольно трудоемкий и длительный по времени.

Простой и надежный способ расчета страхового запаса

Балансовый метод применяется прежде всего при планировании распределения прибыли и других финансовых ресурсов, планировании потребности поступлений средств в финансовые фонды — фонд накопления, фонд потребления и др. Например, балансовая увязка по финансовым ресурсам имеет вид:

  • Он — остаток средств на начало периода;
  • П — поступление средств;
  • Р — расходование средств;
  • Ок — остаток средств на конец периода.

Метод оптимизации финансовых плановых решений

Метод оптимизации финансовых плановых решений (или метод многовариантности) заключается в разработке нескольких вариантов финансовых плановых расчетов для выбора оптимального из них. При этом могут применяться разные критерии выбора [5] :

  • минимум затрат;
  • максимум прибыли;
  • минимум вложений капитала при наибольшей эффективности результата;
  • минимум времени оборачиваемости оборотных средств;
  • максимум дохода на рубль вложенного капитала;
  • минимум финансовых потерь от финансовых рисков.
Этапы оптимизации плановых решений

Этапы оптимизации плановых решений

Финансовый анализ деятельности предприятия

Финансовый анализ деятельности предприятия помогает выявить сильные и слабые стороны бизнеса, оценить эффективность управления активами и диспропорции в структуре пассивов, определить потенциальные риски, связанные с инвестированием средств. В теории финансового менеджмента упоминается более 300 различных коэффициентов, однако в большинстве случаев для оценки результатов деятельности и постановки целей компании бывает достаточно всего 10 ключевых показателей. При этом по мере развития бизнеса и совершенствования системы финансового управления их число может увеличиваться.

В то же время стоит отметить, что финансовый анализ деятельности предприятия без привязки к целям компании практически бесполезен, поскольку не позволяет оценить результативность и эффективность. К примеру, если основная цель – максимизация стоимости бизнеса, то в первую очередь внимание уделяется EVA, показателям, определяющим денежный поток (EBITDA, изменение рабочего капитала), а также тем, от которых они зависят: оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности, запасов, маржинальная прибыль, условно-постоянные расходы и т.д. А если ключевая цель – максимизация прибыли, то прежде всего внимание стоит обращать на нормативы и лимиты расходов, динамику выручки, рентабельность. При этом показатели, влияющие на денежный поток, также могут быть важны, но лишь с точки зрения потребности в заемном финансировании и доли расходов на него в общей величине издержек компании.

Закупки как бизнес-процесс

Как избежать ошибок в финансовом анализе

Помимо выбора самих показателей, финансовому директору необходимо разработать методику расчетов для каждого из них. Дело в том, что многие коэффициенты вычисляются несколькими способами, что влияет на объективность данных. К наиболее сложным с точки зрения методологии можно отнести показатели оборачиваемости запасов, дебиторской и кредиторской задолженности, и порой их рассчитывают некорректно.

Часто компании тратят существенные ресурсы на детальный ретроспективный анализ отчетности за прошедшие периоды. Однако такая оценка позволяет лишь констатировать факты. Гораздо эффективнее перспективный анализ, то есть оценка бюджетов (доходов и расходов, движения денежных средств, прогнозного баланса). Именно их стоит контролировать на соответствие целям и при необходимости вносить корректировки. А ретроспективный финансовый анализ будет служить обратной связью – средством контроля достижения поставленных организацией целей.

Кроме того, финансовые показатели можно и нужно использовать в качестве ключевых показателей эффективности (KPI) для дочерних компаний, топ-менеджеров и руководителей подразделений. Естественно, нужно придерживаться правила: сотрудник (подразделение) должен иметь возможность влиять на показатели, установленные ему в качестве KPI.

Свободный денежный поток как цель

Однако не все компании ориентированы лишь на рост прибыли. К примеру, собственники ЗАО «Астра»* (производство продуктов питания) установили менеджменту в качестве цели увеличить свободный денежный поток, доступный инвесторам (FCF, free cash flow), на 50 процентов в течение ближайших пяти лет. Он рассчитывается по формуле:

FCF = EBIT – T + DA – ∆NFA – ∆WCR

где EBIT – прибыль до вычета налогов и процентов; T – налог на прибыль; DA – амортизация; ∆NFA – чистые инвестиции (изменения) в долгосрочных активах (за исключением долгосрочных финансовых вложений) без учета амортизации, при отсутствии положительных денежных потоков от инвестиционной деятельности данный показатель равен величине CAPEX; ∆WCR – изменение величины рабочего капитала.

Исходя из данной формулы, можно определить ключевые показатели: EBIT, CAPEX, WCR. Налог на прибыль и амортизацию исключаем, поскольку никто из менеджмента и сотрудников компании влияния на них не имеет. Далее можно выделить коэффициенты, связанные с WCR: оборачиваемость запасов, дебиторской и кредиторской задолженности.

Формирование ассортиментной матрицы и ее оптимизация

Показателей, влияющих на EBIT, множество. В качестве ключевых менеджмент «Астры» выбрал выручку и некоторые переменные расходы (на рубль продукции) с наибольшим удельным весом: прямые расходы сырья и материалов (55% от нетто-выручки), переменные логистические – 7% от нетто-выручки, на технический ремонт и обслуживание оборудования – 5%. Остальные расходы также будут анализироваться и устанавливаться в виде KPI руководителям департаментов и отделов.

Отдельно стоит отметить, что некоторые показатели могут демонстрировать динамику, лучше или хуже запланированной, поэтому было принято решение добавить еще один, интегрированный, отражающий в совокупности эффективность управления рабочим капиталом, инвестиционной политики во взаимосвязи с EBIT – это ROCE (Return on capital employed). Он рассчитывается по формуле:

ROCE = NOPAT : Capital Employed

где NOPAT – чистая прибыль от операционной деятельности за вычетом налогов, и рассчитывается как EBIT × (1 – эффективная ставка налога на прибыль); Capital Employed – вложенный капитал, который имеет множество определений и обычно рассчитывается как разница между общей величиной активов и краткосрочной кредиторской задолженностью.

Таким образом, менеджмент компании получил набор ключевых показателей, влияющих на денежный поток: EBIT, CAPEX, оборачиваемость запасов, оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности, выручка от реализации продукции, а также прямые расходы сырья и материалов, переменные логистические расходы и расходы на технический ремонт и обслуживание оборудования (на рубль продукции), ROCE.

Теперь можно принимать решения о стратегии движения к поставленной цели, планировать целевые значения показателей, устанавливать их в качестве KPI руководителям отделов. [6]

Товарооборот и оборачиваемость товара на складе

Для построения эффективной системы управления товарными запасами необходимо проводить постоянный мониторинг и анализ состояния запасов товаров и товарных групп на складах и полках магазинах. Делается это с помощью определения оборачиваемости товаров.

Оборачиваемость или товарооборот – это показатель, который характеризует интенсивность торгового процесса и в целом интенсивность бизнеса. Проще говоря, это скорость, с которой происходит продажа товара. Точнее, товарооборот – это интенсивность или скорость, с которой товар проходит этапы «Закупка – Хранение на складе — Продажа».

Еще товарооборот или оборачиваемость товара – это показатель, который характеризует эффективность вложенных в бизнес денег, то есть, как быстро через продажу возвращаются деньги, вложенные в закупку.

Очевидно, что чем больше товарооборот или оборачиваемость товаров, тем больше прибыль предпринимателя: каждый оборот денег несет в себе определенную рентабельность, а высокий уровень товарооборота говорит о том, что таких оборотов денег больше, значит, больше прибыль в рублях.

В контексте построения эффективной системы управления запасами товарооборот или оборачиваемость запасов показывает, насколько эффективно предприниматель работает со своими запасами.

Также показатель товарооборота используется непосредственно для определения нормативов остатков, которые используются при формировании политики управления запасами в магазине.

В общем, товарооборот – это показатель, который помогает и от которого зависит, какую систему управления запасами выстроит в своем магазине тот или иной предприниматель, чтобы не допустить дефицита или затоваривания. [7]

Планирование закупок в 1С:УТ11

Виды товарных запасов

В зависимости от того, какую роль и какие функции выполняют запасы, их разделяют на три группы:

Текущие запасы

Они обеспечивают непрерывность торгового процесса и бесперебойность работы магазина между поставками. Например, в какой-то магазин поставки молочных, мясных, хлебных и кондитерских изделий осуществляется один раз в неделю по средам. Соответственно, на складах и на полках в магазине должно быть достаточно этих товарных групп – хлеба, молока, мяса и «кондитерки» – чтобы в течение недели от одной поставки до другой не возникло дефицита. Вместе с тем, необходимо добиться того, чтобы при каждой последующей поставке товаров не возникало неоправданных излишков.

Страховые или гарантийные запасы

Это те запасы, которые должны обеспечить бесперебойность работы магазина в случае непредвиденных обстоятельств. Это может быть резкий рост спроса, в том числе, временный, либо же сбой в поставках, например, из-за ухудшения погодных условий, если магазин расположен в отдаленной местности, либо по другим форс-мажорным обстоятельствам. Рассчитывая и формируя страховые запасы необходимо учитывать сроки годности товаров, особенно это касается продуктов питания.

Сезонные запасы

Они образуются под влиянием фактора сезонности. Касается это, например, сельскохозяйственной продукции. Также это касается магазинов, торгующих одеждой и обувью. Очевидно, что в летний сезон нет смысла закупать и пополнять запасы зимней одежды, а равно необходимо не допустить недостатка или дефицита актуальной летней одежды и обуви.

Маржинальность

Маржа определяется как ключевой фактор ценообразования, рентабельности затрат на маркетинг, прогноза маржинальной доходности и анализа прибыльности клиентов.

Определение и экономический смысл: маржа (рентабельность продаж) — это разница между отпускной ценой и себестоимостью. Эта разница обычно выражается или в процентах от отпускной цены, или как прибыль на единицу продукции. Расчет маржи (формула):

Прибыль на единицу продукции ($) = Отпускная цена за единицу ($) — Себестоимость единицы продукции ($)
Коэффициент прибыльности (%) = Прибыль на единицу продукции ($) / Отпускная цена единицы продукции ($)

Цель: определение величины прироста продаж и управление ценообразованием и принятием решений по продвижению продукции.

Порог рентабельности продаж является ключевым фактором в числе многих других основных видов расчета коммерческой деятельности, включая сметы и прогнозы. Все менеджеры должны знать (и обычно знают) приблизительную рентабельность продаж своей компании и что она показывает. Однако менеджеры очень различаются по тем исходным посылкам, которые они используют при расчете рентабельности продаж, и по способам, которыми они анализируют и узнают чему равна маржа.

Когда говорят о марже, важно иметь в виду разницу между коэффициентом прибыльности и прибылью на единицу продукции при продажах. Эту разницу легко согласовать, и менеджеры должны уметь переключаться с одного на другое.

Обеспечение и контроль товарных запасов для сети розничных магазинов

Что такое единица продукции? В каждой компании есть свое собственное представление о том, что такое единица продукции, которая может варьироваться от тонны маргарина до 1 литра колы или ведра штукатурки. Во многих отраслях имеют дело с многочисленными единицами продукции, и соответствующим образом рассчитывают коммерческую маржу. В табачной промышленности, например, сигареты продаются штуками, пачками, блоками и коробками (которые вмещают 1200 сигарет). В банках маржа рассчитывается на базе счетов, клиентов, кредитов, трансакций, семейных единиц и филиалов банка. Необходимо быть готовым без труда переключаться с одной концепции на другую, так как решения могут основываться на любой из них.

Коэффициент прибыльности может также рассчитываться с использованием валового объема продаж в денежном исчислении и совокупных затрат.

Коэффициент прибыльности (%) = [Общий объем продаж в денежном исчислении ($) — Совокупные затраты] / Общий объем продаж в денежном исчислении ($)

При расчете рентабельности продаж, выраженной как в процентах (коэффициент прибыльности), так и в прибыли на единицу продукции, можно выполнить простую сверку, проверив, составляют ли отдельные части общую сумму.

Валовая маржа

Валовая маржа (англ. gross margin) — разница между общей выручкой от реализации продукции и переменными затратами предприятия. Валовая маржа относится к расчетным показателям. Сам по себе показатель валовой маржи не позволяет оценить общее финансовое состояние предприятия или отдельный аспект его деятельности. Показатель «валовая маржа» используют для расчета ряда других показателей. Например, отношение валовой маржи и суммы выручки называют коэффициентом валовой маржи.

Валовая маржа — основа для определения чистой прибыли предприятия, из валовой маржи формируют фонды развития компании. Валовая маржа — это аналитический показатель, характеризующий результат работы предприятия в целом.

Валовая маржа создается за счет вложенного в производство товаров (оказание услуг) труда работников предприятия. Валовая маржа выражает созданный предприятием прибавочный продукт в денежной форме. В валовой марже также могут учитывать доходы от так называемой внереализационной хозяйственной деятельности предприятия. К внереализационным доходам относят сальдо операций по непромышленным услугам, ведению жилищно-коммунального хозяйства, списанию дебиторской и кредиторской задолженности и т. д.

Чистая маржа

Термин имеет следующие значения:

  1. Разница между средней ценой привлекаемых фин. ресурсов и средней доходностью на инвестированный капитал. (Ключевым словом термина является `процент`, т. к. цена привлечения капитала и эффективность его инвестирования выражаются в единой форме — годовой процентной ставки).
  2. Отношение чистого процентного дохода ко всем доходным активам банка, являющееся показателем эффективности банковской деятельности.

Бухгалтерская модель управления активами а пассивами предполагает максимизацию или, по меньшей мере, стабилизацию величины маржи банка (разности между процентными поступлениями и процентными издержками) при приемлемом уровне риска. Данную величину следует отличать от спрэда, ценового показателя, характеризующего разницу между ставками по размещенным и привлеченным средствам.

Критическими параметрами УАП являются показатель чистого процентного дохода (ЧПД) и его относительная величина в форме чистой процентной маржи (ЧПМ). Величина этих параметров должна поддерживаться на фиксированном уровне.

ЧПД = ОПД-ОПИ,

где ОПД — общий процентный доход по кредитам и инвестициям;
ОПИ — общие процентные издержки по депозитам и другим заемным средствам;

Оценка и мотивация менеджера по закупкам

Факторы, воздействующие на значение ЧПМ:

  1. Повышение или понижение процентных ставок;
  2. Изменение спрэда — разницы между доходностью активов и издержками по обслуживанию обязательств банка (что находит отражение в изменении формы кривой доходности или соотношения между долгосрочными и краткосрочными процентными ставками, поскольку многие пассивы банка краткосрочны, а значительная часть банковских активов имеет более длительные сроки погашения);
  3. Изменение структуры процентного дохода и процентных расходов;
  4. Изменения в объемах приносящих доход активов (работающие активы), которые банк держит при расширении или сокращении общего масштаба своей деятельности;
  5. Изменения в объемах пассивов, характеризуемые издержками процентных ставок, которые банк использует для финансирования своего приносящего доход портфеля активов при расширении или сокращении общего масштаба деятельности;
  6. Изменения соотношений активов и пассивов, которые руководство каждого банка использует при выборе между активами и пассивами с фиксированной и переменной процентными ставками, длительными и короткими сроками погашения, а также между активами с высокой и низкой ожидаемой доходностью (например, при трансформации больших объемов наличности в кредиты или при переходе от высокодоходных потребительских займов и кредитов под залог недвижимости, к коммерческим кредитам с низкой доходностью).

Если полученная банком величина ЧПМ устраивает руководство, то для ее фиксации оно будет применять различные методы хеджирования риска изменений процентных ставок, способствуя тем самым стабилизации чистого дохода. Если процентные ставки по обязательствам банка растут быстрее, чем доход по кредитам и ценным бумагам, величина ЧПМ будет уменьшаться, что сократит прибыль. Если же процентные ставки снижаются и вызывают уменьшение дохода по кредитам и ценным бумагам быстрее, чем сокращение процентных издержек по заимствованным средствам, то ЧПМ банка также снизится. В этом случае руководству необходимо будет искать пути снижения риска, чтобы сократить значительный рост издержек заимствования по сравнению с процентными доходами, что отрицательно скажется на величине ЧПМ.

Однако ЧПД и ЧПМ служат лишь ориентирами при управлении активами и пассивами, тогда как подлинное управление балансом с точки зрения бухгалтерской модели проводится главным образом путем контроля гэпа1.[9]

Анализ маржинальности (рентабельности) продаж

Анализ рентабельности магазина за определенный период надо начинать: сравнивая норму прибыли, которую предприятие берет за точку отсчета, сопоставляя этот показатель с аналогичным за ушедший период (месяц и более, прошедший год и т.д.) с показателями бизнес-плана в данный момент с одинаковыми данными других предприятий розничной торговли (с такими же товарами) со средним показателем рентабельности продаж данных товаров по области, региону, стране и т.д.
Данные по выручке магазина, по расходам на приобретение товара, хранение, реализацию и другие затраты помогут рассчитать рентабельность магазина. Если из суммы выручки магазина вычесть расходы, то получим прибыль в данный момент. В формуле это выглядит так:  Р = Чистая прибыль/выручка*100%, где Р – рентабельность. Выходит, что если коэффициент Р снижается, спрос падает на продукцию, прибыль сокращается и наоборот.
Ценовые изменения и непостоянство себестоимости товаров влияют на рентабельность продаж — чем выше цена и/или чем ниже себестоимость — тем выше рентабельность, при условии, что товар продается прежними объемами. Для подробного анализа нужно рассчитать рентабельность всех товаров по одному (какой ходовой, какой нет).
Специалисты ритейла советуют, — «Чтобы повысить доходность от продаж, магазину необходимо следить за изменением конъюнктуры рынка, за ценами на товары, контролировать уровень затрат на приобретение и реализацию продукции, а также гибко и обоснованно подходить к выбору ассортимента».

Как подсчитать маржинальность продаж?

Все математические расчеты надо производить посредством использования современных сервисов автоматизации управления бизнесом, благодаря которым бизнесмену просто управлять торговлей, при этом контролируя запасы финансов, все операции по торговой части, качество работы сотрудников.
Автоматизация помогает: регистрировать продажи и сделки через получение оплаты (платежек/чеков), фиксировать и оформлять возвраты товара, пополнять номенклатурную базу товаров; регулировать ценообразование, предоставление скидок, бонусов и т.п.; фиксировать клиентов по заявкам, звонкам/покупкам по дисконтным картам; вести складской учет и учет финансовой деятельности посредством контроля за банковскими операциями.
Одной из таких программ является «облачный» сервис Бизнес.Ру. Возможности сервиса Бизнес.Ру для анализа продаж и прибыли обширны: отчеты по прибыльности товаров, анализ рентабельности товаров и товарных групп; построение воронки продаж, анализ дополнительных доходов и расходов компании, анализ прибыли компании по сегментам: клиенты, организации, склады, розничные точки, группы товаров; анализ эффективности работы сотрудников, журнал активности пользователей.
Анализируя рентабельность, предприниматель сможет вовремя понять, насколько он правильно управляет бизнесом, всё ли учитывает в быстро меняющейся ситуации в ритейле.[8]

 

Автоматизировать рутинные процессы в закупках,

сделать работу закупщика легче

поможет решение «Помощник закупок» для 1С:Управление торговлей 10,3 и 11.

Перейти к описанию >

Литература, источники:

  1. Н. Н. Родин, заместитель финансового директора ООО «БСП». Статья в журнале «Планово-экономический отдел» № 7, 2014.
  2. Новосёлова Наталия, руководитель проектов консалтинговой группы «Супер-Розница». Статья «Необходимость в планировании ключевых показателей работы розничного магазина».
  3. Center-yf.ru: «Планирование и анализ экономических показателей предприятий оптовой торговли».
  4. VZV.su: «Финансовое планирование при открытии магазина».
  5. Grandars.ru: «Методы финансового планирования».
  6. Fd.ru: «Какие финансовые показатели необходимы для оценки деятельности предприятия».
  7. Business.ru: «Как рассчитать товарные запасы и не допустить дефицита и затоваривания».
  8. New-retail.ru: «Как анализировать рентабельность продаж магазина».
  9. http://center-yf.ru/data/economy/Marzha.php

О статье
Планирование и достижение финансовых показателей категории: товарооборот, маржинальность, оборачиваемость
Название
Планирование и достижение финансовых показателей категории: товарооборот, маржинальность, оборачиваемость
Описание
Автор
Компания
Первая система. Центр автоматизации торговли
© Первая система, 2021