Взаимосвязь понятий стратегического менеджмента

От стратегического менеджмента к менеджменту стратегий

Основной термин, который используется в данной работе, – это менеджмент (часто используется синоним – управление). Мы не будем приводить огромное количество определений данного термина, установим лишь основу для него. Будем говорить, что речь идет о менеджменте, когда между лицом, принимающим решение, и объектом управления (автомобилем, станком, компьютером, процессом) стоит хотя бы еще один человек.

 

Итак, менеджмент – скоординированная деятельность посредством людей, включающая разработку политики и целей деятельности, а также планирование деятельности, управление деятельностью, обеспечение уверенности в достижении целей деятельности и улучшение деятельности.

«Менеджемнт»

Для разграничения терминов «менеджмент» и «управление» приведем краткую схему.

Схема различия между менеджментом и управлением

Более подробно проблемы, связанные с переводами английских терминов в менеджменте, неоднократно обсуждались В. Качаловым ( Качалов В. Насколько точно «русское лицо» стандартов ISO серии 9000:2000 // Стандарты и качество. – 2002. – No6. – С. 31-38. )

Следующий вопрос связан с тем, чтобы установить: а для какой деятельности используется какой менеджмент и является ли сама деятельность объектом менеджмента?

Логично обратиться к первоисточниками, в частности к А. Файолю ( Глудкин О.П. Всеобщее управление качеством: учебник для вузов. – М.: Радио и связь, 1999. – 600 с. ), который определил виды деятельности предприятия в 6 областях:

  • техническая (технологическая),
  • коммерческая (закупка, продажа и обмен),
  • финансовая (поиски капитала и его эффективное использование),
  • защитная (защита собственности и личности),
  • бухгалтерская (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки, статистика),
  • административная (воздействует только на личный состав).

Подобное деление на области деятельности организации подразумевает использование некоторой теории менеджмента, которая может быть приложима к этой деятельности. Есть два основных подхода к менеджменту, и для классификации воспользуемся просто русским языком. Первый подход отвечает на вопрос «какой менеджмент?», а второй отвечает на вопрос «менеджмент чего?».

Первый подход оперирует, как правило, следующими видами менеджмента: стратегический менеджмент, инновационный менеджмент, риск-менеджмент, которые применимы к различным областям деятельности, так как содержат типовые наборы инструментов, для того чтобы улучшать деятельность в этих областях. Например, мы можем вести речь о стратегическом управлении закупками. Аналогично инновационный менеджмент может быть применим для продукции, для процессов, для экологии, для инноваций в области знаний при управлении персоналом и т.д. Читатель может спросить: так может быть этот инновационный менеджмент и отвечает на вопрос: менеджмент чего? Какая разница: инновационный менеджмент или менеджмент инноваций? Вот здесь и обнаруживается «подводный камень», который следует осмыслить и правильно интерпретировать то, что менеджер собирается сделать. Если авторы какой-либо теории менеджмента описывают, как данный вид менеджмента применяется к какой-либо деятельности, причем с акцентом на то, как планируется,
управляется, обеспечивается уверенность в достижении результатов и как улучшается эта деятельность, то это уже будет менеджмент чего.

Управление поставками

Но тут же мы попадаем в логическую ловушку: если мы собрались заниматься инновациями в области качества, то что нам делать с установившимся понятием «менеджмент качества»?

Перекликаясь с Файолем и пропуская множество исторических вариаций, определим следующие основные области деятельности организации, назвав сразу тот вид менеджмента, который применим к этой деятельности (в скобках приведены примеры решаемых задач):

  • операционный менеджмент (размещение производства, транспортные задачи, сетевое планирование),
  • финансовый менеджмент (рентабельность, инвестиции),
  • менеджмент качества (ресурсы, операции, мониторинг, измерения, верификации),
  • экологический менеджмент (экологические аспекты, воздействие на окружающую среду),
  • менеджмент безопасности и здоровья (страхование, несчастные случаи),
  • менеджмент отчетности (бухгалтерская, этическая, общественная) и с десяток других.

Приведенные классификации менеджмента ставят в тупик как руководителя организации, так и любое лицо, которое решило начать улучшать свою деятельность, освоив какую-либо теорию: за что хвататься и что изучать?

Авторы данной работы стоят на позиции, что начинать изучение надо с «менеджмента чего». Кстати, противоречия легко снимаются, если под понятием «стратегический менеджмент» понимается менеджмент стратегий.

Базовые понятия менеджмента стратегий

Задача стратегического управления закупками предприятия начинается со стратегического видения руководством перспектив развития предприятия и создания соответствующей стратегии его развития. Для описания стратегического менеджмента организаций часто употребляются такие понятия, как «миссия», «политика», «стратегия» организации. В данной работе необходимо рассмотреть взаимосвязь этих и других понятий стратегического менеджмента, поскольку их правильное определение и толкование существенно облегчают работу по повышению эффективности деятельности организации.

Построение ассортиментной матрицы

Миссия

Четкое понимание миссии имеет столь огромное значение, что влияет как на дальнейшее развитие организации, так и на само ее выживание.

Существует значительное количество определений миссии. Приведем некоторые из них. В современном экономическом словаре дано следующее определение миссии организации – экономическое предназначение, призвание, цель существования организации.

Миссия – это сообщение о себе как всему миру, так и членам организации. Через это сообщение организация даёт знать о своих особенностях, направлениях, установках и ценностях.

Миссия (нравственное) – это призвание, предназначение, определяемое нравственным императивом.

Миссия (историческое) – жизненная и историческая роль какого-либо деятеля или группы.

Миссия – основная цель организации, высшее понятие в иерархии целей. Миссия недостижима – это не цель, а высшее предназначение существования компании, что и определяет отсутствие возможности ее достижения.

Миссия – смысл существования компании с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников фирмы

Миссия – это основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии (Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури).

Миссия – это философия и предназначение, смысл существования организации (Виханский О. С.).

Под миссией в нашей работе будем подразумевать задание, поручение, которое возлагается на человека или группу людей (сообщество), в частности организацию; оно отличается от простого задания рангом, творческим подходом и большей ответственностью.

Миссия создаёт корпоративное мышление, которое:

  • выражается в прояснении единых целей всех членов организации;
  • помогает осознать членами свою причастность к организации;
  • создаёт в организации внутренний климат, поддерживающий деятельность организации;
  • повышает управление организацией, поскольку несёт в себе основные принципы, философию, ценности и убеждения.

Большое значение миссии организации придавал общепризнанный «отец менеджмента» Питер Друкер. В работах по менеджменту Питер Друкер советует для понимания предназначения организации – миссии – ответить себе на пять вопросов:

  • каковы цели нашей организации;
  • для кого она создана (кому предназначаются ее услуги);
  • чем уникальны наши программы (проекты);
  • каковы будут наши результаты;
  • каков наш план действия?

Ответы на эти вопросы позволяют менеджерам ясно понять, для чего существует их организация, выяснить сильные стороны и недостатки, определить область работы. Лестер Дигман сократил список вопросов до трех (Lester Digman, Strategic management):

  1. что является нашим бизнесом сейчас;
  2. каким наш бизнес будет в будущем;
  3. каким должен быть наш бизнес?

На эти кажущиеся абсолютно простыми вопросы иногда очень трудно ответить.

При ответе на все эти вопросы необходимо учитывать мнения всех подразделений высшего уровня управления, потому что единственно правильного ответа нет и быть не может. Таким образом, утверждение миссии требует от руководства организации решительности и храбрости. Но в то же время это не может быть сделано быстро и никогда не проходит безболезненно для организации.

Миссия организации определяется на этапе ее становления и редко меняется. Миссия выражает философию и смысл существования организации. В ней обычно детализируется статус организации, декларируются принципы ее работы, заявления и намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации. В целом миссия выражает устремленность в будущее.

Обычно миссия формулируется в двух вариантах. Короткий вариант миссии представляет собой 1-2 предложения – брендовый слоган организации, направленный прежде всего на формирование имиджа организации в обществе. Второй – расширенный вариант миссии – чаще всего формулируется для внутреннего пользования и должен подробно раскрывать все необходимые аспекты миссии, среди них:

  • цель функционирования организации,
  • область деятельности организации,
  • философия организации,
  • методы достижения поставленных целей,
  • методы взаимодействия организации с обществом (социальная политика организации).

Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Миссия порождает направления деятельности и стратегические цели организации в различных направлениях деятельности.

Например, миссия Института качества жизни УГЛТУ выглядит следующим образом.

Институт качества жизни УГЛТУ — пространство для поддержки и развития социальных лидеров — людей, знающих, чего они хотят добиться в жизни и стремящихся максимально реализовать свои потенциальные возможности. Уникальные знания, умения и навыки, полученные в институте, обеспечивают лидерам капитализацию их интеллектуальных ресурсов и повышают их стоимость на рынке труда. Как правило, такие люди становятся менеджерами
процессов устойчивого развития и повышения качества жизни общества. Тем самым Институт качества жизни осуществляет свой вклад в развитие мирового сообщества и формирование гражданского общества в России.

Стратегия

Существует множество определений стратегии, но все их объединяет понимание стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, являющихся средством связи предприятия с внешней средой.

Майкл Армстронг предложил рассматривать стратегию как «констатацию того, какой компания хочет себя видеть, куда она хочет идти и в общих чертах как она собирается это сделать. Стратегия – это также констатация намерения, определяющего средства для достижения целей, связанного с долгосрочным распределением значительных ресурсов компании, с гибким соответствием этих ресурсов и способностей особенностям внешнего окружения. Стратегию можно рассматривать как перспективу в процессе определения ключевых стратегических вопросов и факторов успеха, при этом принимаемые стратегические решения должны быть направлены на создание значительного и долгосрочного влияния на поведение и эффективность компании».

Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой.

Довольно трудно дать однозначное определение понятия стратегии, поскольку оно настолько многогранно, что даже при незначительном изменении угла зрения на него картина меняется весьма существенно.

Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь – ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей. Стратегию можно определить как эффективную деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время.

На основе наиболее известных определений стратегии, взятых из различных литературных источников, можно проследить, как по мере возрастания требований внешней среды изменялись принципы формирования стратегического поведения хозяйствующих субъектов (табл. 1). Рассмотрение эволюции понятия «стратегии» в хронологическом порядке позволяет глубже осознать сущность вырабатываемого предприятием стратегического поведения и понять его структурное содержание.

В данном исследовании под стратегией будем понимать совокупность политик организации, изменяющихся во времени, в соответствии с концепциями, принятыми в Институте качества жизни.

Эволюция понятия «стратегия»

Возвращаясь к определению стратегии, данному А. Чандлером, стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач организации и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей [40]. Политикой же являются общие намерения и направления деятельности организации в определенной области, официально сформулированные высшим руководством.

Каждому направлению менеджмента в каждый момент времени соответствует своя политика, а совокупность политик есть не что иное, как срез стратегии организации на данный момент времени. Данный подход к определению стратегии можно сравнить с подходом, используемым в математической теории игр. Исходя из совокупности политик устанавливаются взаимосвязанные цели и определяются системы процессов для их достижения.

 

Политики и цели

Цели – это желаемый объект или состояние объекта, а политика – основные намерения и направления деятельности в какой-либо области. Цели устанавливаются на основе политики и должны быть с ней согласованы.

Высшее руководство организации согласно ISO 9001:2008 должно обеспечивать, чтобы политика:

  • соответствовала целям организации;
  • включала обязательства соответствовать требованиям;
  • создавала основу для установления и ревю целей;
  • была доведена до сведения и понята в организации;
  • подвергалась ревю с целью обеспечения ее постоянной пригодности.

Ревью ( часто термин «ревью» заменяется на анализ или пересмотр ) целей – процесс, состоящий из сбора данных относительно достижения целей, Обработки и анализа данных, выработки решений по изменению целей, согласования и утверждения целей. Аналогичный процесс относительно исполнения политики называется пересмотром политики. Обратим внимание на глаголы, которые используются для этих двух существительных: политики исполняются (выполняются), а цели достигаются.

Простой и надежный способ расчета страхового запаса

Цели в какой-либо области дополняют другие цели организации, такие как расширение продаж, увеличение денежных средств, безопасность персонала и защита окружающей среды. Различные части системы управления организации могут быть объединены в единую связующую унифицированную систему управления, использующую общие элементы. Это может способствовать планированию, распределению ресурсов, установлению взаимодополняющих целей и оценке эффективности.

Если спуститься по иерархии организации ниже, то для производственных процессов могут быть предложены разнообразные цели и показатели. Некоторые типичные цели для производственных процессов приведены в таблице ниже. Вторая колонка этой таблицы содержит примеры показателей достижения целей.

Типовые цели производственных процессов и показатели оценки достижения

Для каждой установленной цели необходимо разработать показатель, измерение которого будет свидетельствовать о ее достижении.

Показатели – очень важные характеристики деятельности организации, они показывают руководству организации, туда ли двигается организация и насколько она близка к достижению целей?

Самые нижние цели элементарной операции очень просты: выполнить задание точно в срок, выпустить продукцию нужного количества и требуемых характеристик.

Отметим, что при описании стратегического управления предприятием обычно используются такие понятия, как «видение», «стратегия», «политика», «цель», «процесс» и др. Для постановки и решения задачи стратегического управления закупками представим эти понятия в виде объектов и рассмотрим их взаимосвязь посредством объектно-ориентированного подхода ( Копнов В.А., Валеева Е.В. Объектно-ориентированный подход в менеджменте качества. – Екатеринбург: Урал. гос. лесотехн. ун-т, 2009. – 115 с. ). Видение создает картину будущего и способствует установлению целей. Стратегии, состоящие из набора политик, описывают будущие результаты и правила поведения на путях к будущему. Процессы как совокупность взаимосвязанных видов деятельности необходимы для реализации установленных политик и достижения поставленных целей и т.д. Ниже показана взаимосвязь трех объектов «Видение», «Стратегия» и «Процессы», а также указаны атрибуты данных объектов и методы управления, присущие данным объектам.

Взаимосвязь объектов «видение» – «стратегия» – «процессы»

Как показано на рисунке, такой объект, как стратегия, занимает центральную позицию в этой тройственной взаимосвязи «видение – стратегия – процессы». Если видение устанавливает желаемое будущее, процессы – исполнение операций (шагов), требуемых для достижения этого будущего, то стратегия направлена на планирование и развитие этой последовательности операций (шагов).

Стратегия развития организации

Разумно, исходя из соображений первой части статьи, рассматривать систему менеджмента предприятия как систему, состоящую из подсистем управления семью основными областями деятельности предприятия, взаимосвязь которых в контексте рассматриваемой задачи показана на рисунке:

Семь основных направлений менеджмента организации

Центральная роль отводится производству и логистике как взаимосвязанным областям, определяющим всю деятельность организации и берущим на себя ответственность за формирование стратегии развития организации. Взаимосвязь данных областей подчеркивается в специализированной литературе.

Закупки как бизнес-процесс

На производство и логистику влияет финансовый менеджмент, так как, сколько не планируй, не изучай рынок, не определяй потребности клиентов, все равно организация должна быть эффективной, т.е. осуществлять успешную деятельность, связанную с финансами как основными показателями эффективности организации. Эффективность организации должна достигаться посредством менеджмента качества, поскольку именно менеджмент качества создает реальные добавленные ценности – те, которые предпочитает покупать клиент. В свою очередь, менеджмент качества опирается на менеджмент человеческих ресурсов (ср. с технологией построения Balanced Scorecard). Но без управляемой деятельности в области окружающей среды и связей с социумом организация также не может существовать и т.д. Если такое деление менеджмента на области считать разумным, то тогда каждому направлению менеджмента в каждый момент времени соответствует своя политика, а стратегия предприятия есть не что иное, как срез семи базовых политик в некоторый момент времени: политика в области производственной безопасности, экологическая политика, политика в области качества, финансовая политика, политика управления персоналом, производственно-логистическая политика, включающая политику закупок, и маркетинговая политика. Данная модель также может быть представлена в виде «силуэта человечка» на рисунке:

Стратегия развития организации как набор политик по направлениям менеджмента

При таком рассмотрении стратегии не возникает противоречия между системой процессов и системой политик. Так, например, стратегия управления закупками предприятия есть последовательность политик закупок во времени, взаимосвязанных с другими политиками. Точно так же можно говорить по отдельности о стратегии в области качества, маркетинговой стратегии и т.д. Стоит отметить, что сейчас на многих машиностроительных предприятиях имеются различные документированные политики, официально утвержденные руководством. Благодаря широкому распространению стандартов на системы менеджмента качества, экологии и безопасности в основном это политики в соответствующих областях. Однако это не означает, что предприятие с продвинутым уровнем менеджмента не может самостоятельно расширить свой набор политик, например, создать политики по управлению закупками или, допустим, по управлению персоналом.

Предложенный взгляд на стратегию как на набор политик и сопутствующих им целей и задач очень удобен для ее успешной реализации в отличие от традиционного подхода к стратегии как к программе, плану, генеральному курсу субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности, так как план даже на один год постоянно подвергается коррекции, не говоря о более длительном сроке планирования. Поскольку при формировании стратегии следует устанавливать также промежуточные цели и тактические задачи предприятия, то соответственно показателем реализации стратегии будет являться не только исполнение политик, но и достижение поставленных целей как в качественном, так и в количественном исчислении. В случае исполнения принципа постоянного улучшения реализация одного набора политик при достижении поставленных целей запускает процесс формирования нового набора политик в продолжение выбранной стратегии предприятия, что говорит о переходе предприятия на новый качественный уровень, как это показано на рисунке:

Изменение стратегии предприятия во времени

Качественные изменения рассматриваемого объекта должны отражать качество продукции, процессов и проектов и способствовать его повышению. Таким образом, возникает проблема нахождения такого инструмента, который бы позволил осуществить такие качественные изменения. Причем качественные изменения рассматриваемого объекта должны способствовать повышению качества жизни всего сообщества, или кластера, в которое входит исследуемый объект.

Точка заказа в 1с

Для более детального изучения вопроса рассмотрим пример формирования стратегии предприятия и ее изменение во времени на примере процесса управления закупками крупного машиностроительного предприятия. На предприятиях такого типа процесс управления закупками входит в систему процессов управления логистической системой, а также связывает внутренние перемещения продукции с внешней цепочкой поставок – от поставщиков продукции для нужд производства и далее к конечному потребителю. Управление осуществляется в рамках системы логистики организации, типовые компоненты которой представлены на рисунке:

Компоненты управления логистической системой машиностроительного предприятия

Для эффективного управления процессом закупок предприятие должно установить определенные принципы деятельности (по аналогии с принципами менеджмента качества) и стремиться к их соблюдению. Так, для области закупок может быть сформирован следующий набор базовых принципов:

  • обеспечивать открытость информации о закупках и равноправие поставщиков;
  • развивать взаимовыгодные отношения с поставщиками на долгосрочной и взаимовыгодной основе;
  • исключать поставщиков, не удовлетворяющих установленным требованиям;
  • обеспечивать максимальную прозрачность деятельности в области закупок – от получения потребности до выдачи продукции в производство.

Так же, как и для всей системы менеджмента предприятия, для процесса закупок целесообразно разрабатывать политику и цели в области закупок, которые, в свою очередь, будут составляющими общей стратегии предприятия. Политика закупок должна быть согласована с общим видением руководства предприятия на текущий период времени. Для большей наглядности рассмотрим изменение связки «внешняя конъюнктура рынка – политика закупок – цели в области закупок» в кризисных для российской экономики 2008-2011 гг. на крупном машиностроительном предприятии, как это показано в таблице ниже.

Изменение стратегии закупок за период 2008-2011 гг.

Из этой таблицы видно, что политика предприятия подстраивается под внешнюю конъюнктуру рынка: в зависимости от изменяющихся внешних факторов изменяются и политика, и цели в области закупок, что, в свою очередь, вызвано изменениями общего видения перспектив развития руководством предприятия во времени. Таким образом, можно говорить о том, что стратегия предприятия является относительно краткосрочной категорией и меняется вместе с внешней средой. Такой подход к пониманию стратегии значительно более гибок, чем стандартное понимание стратегии как «плана на пятилетку», «стратегического курса до 2020 г.» и пр. В современных условиях быстротечного времени то, что было актуально вчера, завтра может оказаться совершенно непригодным для применения. Руководству предприятий необходимо осознать, что современный рынок очень динамичен и предприятие должно меняться вместе с ним.

Гибкость руководства предприятия в вопросе регулярного пересмотра политик в зависимости от факторов внешней среды вкупе с соблюдением установленных принципов всеми работниками определяет стратегию управления закупками предприятия. Такой подход применим как к стратегическому управлению процессом закупок в рамках общей системы логистики, так и ко всем другим подсистемам менеджмента предприятия.

Стоить отметить то, что разработчики стандартов ISO серии 9000, широко применяемых в российских организациях, уделили внимание процессу управления закупками и заложили базовые принципы и требования к нему, что значительно облегчает правильную постановку и решение задачи управления закупочной деятельностью организаций в рамках установленной системы менеджмента качества.

В частности, взаимовыгодные отношения организаций с поставщиками являются одним из определяющих конкурентных преимуществ на рынке. Для улучшения деятельности и ответа на вопрос «взаимовыгодны ли отношения?» необходимо регулярно проводить мониторинг, исследования, оценивать качество работы поставщиков и обеспечивать с ними эффективную взаимосвязь.

 

Стратегическая роль службы закупок

Причины вовлечения службы закупок в разработку стратегий предприятия достаточно просты и связаны с общими процессами глобализации и слияния (консолидации) производств.

Глобализация рынка. В сущности, именно глобализация рынка дает мощный импульс изменению функций и процессов службы закупок. Ключевым драйвером развития предприятия является возможность расширения поставок с локальных на мировые рынки продукции. Политические, социальные, технологические и экономические факторы оказывают мощное давление на открытие и выравнивание мировых рынков. Предприятия, которые считают себя недостойными работать на мировых рынках, уже проиграли в конкурентной борьбе только за счет ошибочной установки. Выигрыш на качестве продукции и ее цена могут перекрыть все расходы на таможню, перевозки и другие затраты.

Политика. Политика государства оказывает огромное влияние на глобальный рынок поставщиков. Тарифы, торговые соглашения, протекционистские меры, дискриминационные меры и многое другое может как поддержать рынок, так и уничтожить его. Служба закупок должна отслеживать все эти политические тенденции, чтобы ее не застала врасплох изменившаяся политика России или страны поставщиков. Важнейшее влияние на глобализацию рынков оказывает поддержка государствами использования стандартов на менеджмент качества (ISO 9001), экологический менеджмент (ISO 14001), менеджмент безопасности и здоровья (OHSAS 18001) и др.

Инфраструктура. Очень близко к политическому влиянию находится влияние инфраструктуры стран, финансовой, физической и технологической. Инфраструктура транспорта, качество телефонной связи, электронной связи воздействуют на расширение и глобализацию рынка. Е-коммерция выравнивает заказчиков в возможности доступа к товарам и существенно уменьшает стоимость различных транзакций, что приводит к уменьшению цены и времени поставок.

Валюта. Валютный рынок также не может быть обойден вниманием при разговоре о влиянии на закупки. Флуктуации валют могут как помочь при закупках, так и обанкротить, поэтому служба закупок должна профессионально отслеживать и прогнозировать данный рынок. Отслеживание поднятия и опускания евро – сегодняшний день специалиста по закупкам.

Культура. Разные языки, таможенные барьеры надо также учитывать при прогнозировании рынка поставщиков.

Синхронизация цепочки поставщиков. Чтобы выигрывать в будущем, предприятия обеспокоены интегрированием своей организации по ключевым и вспомогательным процессам с процессами поставщиков, субподрядчиков, заказчиков и организаций «третьей стороны».

Синхронизация цепочки поставщиков – важнейшая задача менеджмента любого современного предприятия состоит в том, чтобы потоки материалов и информации были синхронизированы не только внутри предприятия, но и вне его. Это насущное требование покупателя, поскольку оно происходит из его требования «уменьшайте цену».

Синхронизация цепочки поставщиков начинается с точной идентификации требований и ожиданий покупателя и передачи этой информации по всей цепочке. А далее необходимо совместное планирование деятельности по бизнесу. Некоторые закупочные компании интегрировали менеджеров поставщиков в «место продаж», тем самым предоставляя им самую свежую информацию о восприятии их продукции непосредственно потребителем. Другие же ввели денежные стимулирования поставщиков в зависимости от их способности удовлетворять нужды потребителя в нужном товаре и услугах.

Стратегические союзы между потребителями и поставщиками

Традиционное представление о поставках просто как о функции материально-технического снабжения уходит в прошлое. Времена предприятий с полным циклом производства закончились в 80-х годах прошлого века, в современных условиях открытого рынка и глобальной кооперации невозможно функционировать независимо от внешних поставщиков. В некоторых отраслях, например машиностроении, доля закупаемых на стороне материально-технических ресурсов (комплектующих) может достигать до 80 % относительно стоимости всего производства продукции. Для поддержания конкурентоспособности на рынке современному предприятию уже недостаточно своевременно закупать требуемые ресурсы по самой «низкой» цене – необходимо устанавливать стратегические союзы c важнейшими поставщиками и системно управлять поставками.

Разговоры о взаимовыгодных отношениях между потребителями и поставщиками ведутся на самом высоком правительственном уровне. Так, на совещании «О мерах по развитию черной металлургии» (Челябинск, 23.07.2010) Председатель Правительства РФ В.В. Путин отметил необходимость заключения долгосрочных контрактов между крупнейшими производителями и потребителями, а также установления в них прозрачной и экономически обоснованной формулы определения цены поставок для справедливого распределения между сторонами возможных рисков и выгод.

В современных условиях взаимовыгодные отношения предприятий с поставщиками материально-технических ресурсов и эффективное управление потоками этих ресурсов, а также потоками сопутствующей информации являются одними из определяющих конкурентных преимуществ на рынке.

Создание стратегических союзов – перспективная технология управления системой поставок. В рамках стратегических союзов формируются отношения между независимыми предприятиями для достижения определенных целей и взаимных выгод.

Круг преимуществ стратегического союза

Потребитель – владелец системы поставок – и поставщики формируют стандартные механизмы управления поставками на своих предприятиях. Высокий уровень взаимных потоков информации и их последующая обработка для координации производственного планирования и графиков поставок требуют, чтобы владелец системы поставок устанавливал более тесные связи с поставщиками. Использование современных технологий, таких как Интернет, автоматизированные системы управления предприятием, помогает эффективно решать поставленные задачи.

В рамках стратегического союза поставщики устанавливают цели и разделяют присущие риски наравне с владельцем системы поставок через совместное планирование поставок, видя конечные результаты и стремясь повысить эффективность системы. Как общая цель создания стратегических союзов такая координация деятельности предполагает улучшенное обслуживание, широкое использование технологических новшеств и разработку продукции с уменьшенной себестоимостью. В идеальном случае функционирование системы поставок должно принести для всех участников большую уверенность в завтрашнем дне, привести к большему контролю затрат, эффективному использованию времени, материалов, обеспечить качество на этапе разработки продукции и в конечном счете удовлетворить все заинтересованные стороны.

Предприятия должны делать решительные шаги, чтобы преодолевать установившиеся между ними барьеры, избавиться от неопределенности и управлять своими поставками. Последние десятилетия на прогрессивных предприятиях происходит эволюция от традиционной дискретной схемы поставок к системе управления поставками в рамках стратегического союза, что является толчком к развитию стратегической интеграции с внешними поставщиками.

Сравнение традиционного и современного подходов к системе поставок

Исторически при закупках развивалась стратегия конкурентной борьбы, поощряющая жесткую конкуренцию между поставщиками. Закупающая сторона использует это для снижения затрат на приобретение. Эта стратегия может принести разовые дивиденды, но не является устойчивой. Самые  производительные поставщики, стремясь к стабильности, присоединяются к прогрессивным сетям систем поставок.

За последние десятилетия руководство российских предприятий начало понимать преимущества сотрудничества со стратегическими поставщиками в рамках системы поставок по совершенствованию технологии, обмену информацией и планированию. Более открытые отношения являются не только выгодными, но и неизбежными для поддержания конкурентного преимущества на рынке.

Идея взаимовыгодных отношений между предприятиями стремится перейти от понятия дискретных сделок, меняя традиционные отношения между предприятиями, к поставкам в стратегическом союзе.

Сравнение контрактных элементов при дискретной поставке и поставке в стратегическом союзе

Предприятия объединяются в стратегические союзы, чтобы обмениваться информацией и объединять усилия по планированию для сокращения неопределенности и увеличения контроля над ситуацией на рынке. В результате все участники системы поставок получают дивиденды от совместной работы. В стратегическом союзе участники стремятся к большему уровню интеграции, в котором создаются интенсивные взаимозависимые отношения, из которых можно взаимно извлечь дивиденды. В стратегических союзах устанавливают прямые долгосрочные отношения, поддерживая взаимные усилия по планированию и решению проблем.

Сравнение стратегии дискретных поставок и стратегии управления поставками в стратегическом союзе

Владелец системы поставок и поставщики могут извлечь пользу от качественных усовершенствований, операционные затраты могут быть снижены через экономию за счет роста производства, уменьшения административных затрат, интеграции и координации процессов. Кроме того, стратегические отношения в системе поставок будут укреплены стабильным состоянием рынка и выгодами от постройки стратегического союза.

Потенциальные выгоды участников стратегического союза в рамках системы поставок

Логистическая стратегия организации

По оценке специалистов, только около 3 % российских компаний имеют в настоящее время четко проработанную логистическую стратегию. Именно этим объясняется то, что в США и Западной Европе доля логистических издержек в цене товара составляет всего 11–12 %, в то время как в России – до 24 %. Разница в этих показателях и есть та цена, которую потребитель платит за отсутствие внимания к развитию логистики.

В последнее время наблюдается тенденция, когда большинство решений, вместо того чтобы сразу передаваться вниз, сначала обсуждаются и согласовываются. Так как лучшее лицо для принятия решений – тот, кто теснее всего с ним связан, а часто это менеджер нижнего звена, находящийся там, где решение будет непосредственно выполняться, а не старший менеджер, действующий где-то далеко, в главном офисе компании, то уменьшается время на принятие управленческого решения. Это подтверждается появлением такого понятия, как наделение полномочиями (при котором право принимать решение передается на максимально низкий из всех возможных уровней), при этом происходит сокращение ненужных промежуточных слоев менеджмента (в результате чего решения принимаются на максимально возможном низшем уровне) и появляются так называемые «тощие» организации (в которых устраняются все ненужные виды деятельности).

В целом логистические решения принимаются иерархически от стратегических (цели бизнеса, стратегия маркетинга, требования к обслуживанию) к структурным («делать или покупать», число/ место размещения, мощность элементов инфраструктуры, виды транспортировки и т.д.), а затем к функциональным (выбор мест, размещение запасов, выбор перевозчика/продавца и т.д.) и операционным (операционные приемы, правила проведения операционного контроля, операционные процедуры, маршрутизация и диспетчеризация).

Существует несколько типов стратегических решений.

Типы стратегических решений

Для них применяются самые разные названия, но здесь укажем наиболее часто встречающиеся:

  • корпоративная стратегия;
  • бизнес-стратегия, свидетельствующая, как каждый вид бизнеса, реализуемый в рамках диверсифицированной корпорации, о вкладе в корпоративную стратегию;
  • функциональные стратегии, описывающие стратегическую направленность каждой функции, в том числе и логистической.

Таким образом, стратегии более высокого уровня задают цели и общую направленность организации, а функциональные стратегии показывают, как их можно реализовать, другими словами, бизнес-стратегии определяют то, что должно быть сделано, а логистическая стратегия показывает, как достижению этих целей помогает деятельность цепи поставок. Если, например, предприятие принимает бизнес-стратегию – стать провайдером какого-то продукта с самыми низкими издержками, логистическая стратегия показывает, как будут сокращаться до минимума логистические издержки; если организация ставит перед собой другую цель – добиться ускорения поставок продукции своим заказчикам, логистическая стратегия определяет приемы, позволяющие это сделать.

 

Логистическую стратегию как функциональную стратегию определяет набор политик, связанных с логистикой. Логистическая стратегия организации состоит из всех стратегических решений, приемов, планов и культуры, связанных с управлением цепью поставок. Хотя стратегии высшего уровня задают основу для логистической стратегии, специалистам логистической службы не следует только механически реагировать на этот контекст, поскольку они сами активно влияют на его формирование. Более того, их взгляд на то, какие уровни деятельности реально достижимы с точки зрения логистики, становится исходным при проектировании стратегии более высокого уровня.

Роль специалистов логистических служб в принятии стратегических решений

Существует, конечно, множество факторов, помимо логистики, которые надо учесть при разработке бизнес-стратегии. Однако тот вклад, который логистика вносит в формулирование стратегий более высокого уровня, может оказать значительное влияние на все операции. Конечно, степень этого влияния может быть разной. Менеджеры логистических служб в этом случае фактически только принимают стратегии более высоких уровней, сформулированные другими менеджерами, и разрабатывают свои операции таким образом, чтобы реализовать заданные цели. На другом конце спектра располагаются организации, чья логистика фактически диктует содержание стратегии высшего уровня.

Предприятия могут выжить только в том случае, если будут поставлять продукты, которые, на взгляд потребителей, чем-то превосходят продукцию конкурентов. Поэтому в разных обстоятельствах почти любой аспект логистики может оказаться важным для удовлетворения потребителей, что, в свою очередь, становится связанным с реализацией логистической стратегии. На практике логистическая стратегия должна отражать следующие направления.

Затраты

Большинство предприятий хотят добиться низких затрат, хотя только некоторые из них берут на вооружение стратегию, позволяющую минимизировать логистические издержки. Ее реализация приводит к более высокой прибыли (в выигрыше оказывается предприятие) и более низким ценам (выигрыш для потребителей).

Обслуживание потребителей

Логистика контролирует объем запасов, время доставки продукции, скорость реагирования на запросы потребителей и другие характеристики их обслуживания. Направляя логистическую стратегию на обслуживание потребителей, предприятия могут добиться устойчивого и долгосрочного конкурентного преимущества.

Временные параметры

Потребители хотят получить заказанные продукты как можно раньше, поэтому логистическая стратегия гарантирует быструю доставку. Своевременность также означает быструю поставку новых видов продуктов или доставку их ко времени, установленному заказчиком.

Качество

Потребители требуют более высокого качества всех видов продукции. Обычно логистическая стратегия гарантирует услуги высокого качества, хотя порой трудно сформулировать, что именно понимается под «логистикой высокого качества».

Гибкость предлагаемой продукции

Это способность предприятия выпускать продукцию с учетом требований, задаваемых отдельными заказчиками. Логистическая стратегия может строиться на основе предоставления специализированных услуг или услуг, выполняемых с учетом требований конкретного заказчика.

Гибкость объема предлагаемой продукции

Изменяющийся уровень активности в бизнесе может вызвать серьезные проблемы для логистических служб, что наглядно видно в любом крупном городе в утренние часы, когда на многих дорогах возникают транспортные пробки. Гибкость объема предлагаемого продукта позволяет предприятию оперативно реагировать на изменяющиеся уровни спроса.

Технология

Логистика пользуется широким ассортиментом технологий, применяя их для коммуникаций, отслеживания грузов, сортировки упаковок, идентификации продуктов, учета динамики запасов и т.д. Некоторые предприятия берут на вооружение стратегию разработки и использования самых современных технологий.

Место расположения

Потребители обычно хотят, чтобы продукты были доставлены к ним как можно ближе. В принципе организации должны всё делать как можно лучше с учетом низких затрат, хорошего обслуживания потребителей, быстрой доставки, гибкости, использования высоких технологий и т.д. Однако на практике это, конечно, нереально. Поэтому приходится идти на компромиссы, уравновешивая уровень услуг с затратами на их предоставление. В конечном счете предприятия выбирают для своей логистической стратегии ту или иную направленность, показывая, какой фактор они считают
для себя наиболее важным.

При проектировании логистической стратегии исходной точкой становится всесторонний анализ стратегии более высокого уровня, позволяющий понять, каким образом логистика может внести свой вклад в ее реализацию. После этого можно обобщить полученные результаты в виде логистической миссии. При разработке логистической стратегии менеджеры должны учесть три фактора:

  1. стратегии более высокого уровня;
  2. среду, в которой ведется бизнес;
  3. компетенцию организации.

Стратегии более высокого уровня задают цели предприятия и информацию, с учетом которой принимаются все логистические решения. Миссия определяет общие цели, а корпоративные и бизнес-стратегии показывают, как планируется их достижение. Логистическая стратегия должна работать на поддержку стратегии более высокого уровня.

Разработка логистической стратегии включает интегрирование восьми ключевых элементов:

  • обслуживание потребителей;
  • проектирование цепей поставок;
  • стратегию формирования сети;
  • проектирование складов и их операций;
  • управление транспортировкой;
  • материальный менеджмент;
  • информационные технологии;
  • управление организацией и изменениями.

Логистическую стратегию следует разрабатывать, постоянно помня о целях, заданных в стратегиях более высокого уровня, сильных сторонах организации и той внешней среды, в условиях которой ведется бизнес. Какой-то единой лучшей стратегии, подходящей в равной степени ко всем ситуациям, какого-то единого, стандартного метода разработки логистической стратегии не существует. Менеджерам, прежде чем они примут решение, следует провести необходимый анализ и добиться сбалансированности ряда факторов.

Подведем итог

В настоящее время не все российские компании понимают значение миссии для стратегического управления предприятием. Миссия порождает направления деятельности и стратегические цели предприятия.

Стратегию рассматривают и как общий комплексный план развития предприятия, обеспечивающий осуществление миссии и достижение стратегических целей организации. Стратегия формируется исходя из миссии организации и представляет собой совокупность политик, изменяющихся во времени.

Для каждой цели, установленной в соответствии с политикой, необходимо разработать показатели, измерение которых будет свидетельствовать о ее достижении. Значения данных показателей должны быть использованы руководством организации для установления новых целей и формирования новой политики и стратегии организации.

Стратегия организации состоит из семи базовых политик: маркетинговая политика, политика в области общественных отношений, экологическая политика, финансовая политика, политика в области качества, политика в области человеческих ресурсов и инновационная политика. Выделим еще одну область менеджмента качества – логистику и соответственно политику в области логистики.

К руководству передовых российских предприятий приходит осознание того, что одними из ключевых факторов конкурентоспособности являются построение взаимовыгодных отношений с поставщиками и удовлетворение требований потребителя. Оба этих фактора лежат в основе управления системой поставок: один – со стороны потребителя, другой – со стороны поставщиков.

В условиях высокой существующей в настоящее время конкуренции появляется все больше причин для вовлечения сотрудников отдела закупок в разработку стратегий в области логистики.

В разных обстоятельствах почти любой аспект логистики может оказаться важным для удовлетворения потребителей, что, в свою очередь, становится связанным с реализацией логистической стратегии. На практике логистическая стратегия отражает следующие направления: затраты, обслуживание потребителей, временные параметры, качество, гибкость предлагаемой продукции, гибкость объема предлагаемой продукции, технология, место расположения. При формировании стратегии в области логистики руководство организации выбирает ту или иную направленность, показывая, какой фактор они считают для себя наиболее важным.

Автоматизировать рутинные процессы в закупках,

сделать работу закупщика легче

поможет решение «Помощник закупок» для 1С:Управление торговлей 10,3 и 11.

Перейти к описанию >

 

Статья написана по материалам книги В.А. Копнова, А.И. Бессонова, О.М. Астафьевой

«Стратегический подход к управлению качеством закупок машиностроительного предприятия»

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Екатеринбург, 2012

О статье
Стратегическое управление  закупками
Название
Стратегическое управление закупками
Описание
Автор
Компания
Первая система. Центр автоматизации торговли
© Первая система, 2021