Эффективность продаж во многом зависит от того, насколько потенциальный покупатель реализует свое право на выбор. Широкий ассортимент является для него своего рода гарантией того, что он сможет подобрать подходящий вариант и сделать покупку.

В свою очередь, мечта любого управленца — это ликвидный ассортимент. Но продажа только ходовых товаров сильно сокращает предложение, а вместе с ним и потребительский интерес.

Рекомендации по управлению ассортиментом

Выбрать правильный метод

Сегментация ассортимента позволяет определить группы товаров, которые приводят посетителей на сайт, стимулируют продажи, вовлекают пользователя во взаимодействие или повышают его лояльность. Есть три популярных подхода к управлению ассортиментом:

  1. ABC-анализ — своеобразная модификация правила Парето. Дает возможность быстро выбрать наиболее важные для магазина группы товаров.
  2. Второй по популярности, XYZ-анализ, также делит товары на три группы в зависимости от спроса за определенный период времени, но позволяет прогнозировать продажи с большей точностью.
  3. Longtail-анализ построен вокруг уникальных товаров, которые не слишком популярны в момент своего появления на виртуальной полке, но составляют значительную часть продаж на протяжении длительного промежутка времени.

Начать с простого: ABC-анализ

Прелесть ABC-анализа заключается в его простоте. Нужно поделить товар на три группы:

  • категория А: товары этой категории обычно составляют 80% продаж и 20% ассортимента;
  • категория B: на долю этих товаров приходится около 15% продаж и 30% ассортимента;
  • категория C: 5% продаж и 50% ассортимента.

ABC-анализ очень гибок. Указанные выше цифры — не аксиома и могут варьироваться в зависимости от типа ритейлера, бренда и категории товаров.

Ассортиментный и конкурентный анализ

Когда выбраны наиболее релевантные товары, стоит начать отслеживать влияние действий и цен конкурентов на их продажи. Это поможет вам опережать конкурентов по ценам и наличию товаров и использовать их стратегии в конкурентной борьбе.

Умное управление ассортиментом

Обязательно используйте централизованное решение для управления ассортиментом. Это поможет вам не только контролировать остатки на складе и предсказывать будущие потребности магазина в определенных товарах, но и даст возможность быстро сортировать ассортимент и переключаться между разными моделями ассортиментного анализа.

Расширение ассортимента

Расширение ассортимента должно осуществляться взвешенно и с минимальными рисками. Регулярный анализ в разрезе «товар (услуга) /объем продаж» позволит Вам своевременно выводить слабые позиции и заменять их на новые.

Например, до того, как вводить в ассортимент новые продукты питания, важно уточнить сроки их хранения, рассчитать затраты, связанные с закупкой, оценить возможные риски, если товар не будет пользоваться спросом.

В сфере услуг дело обстоит несколько проще. Так, салон красоты может смело предлагать новые услуги, если они не требуют привлечения дополнительного мастера и использования специального оборудования. В ресторанном бизнесе дополнение меню новым блюдом не повлечет за собой никаких рисков, если для его приготовления не требуются уникальные ингредиенты.

Линейное и объемное расширение ассортимента

Управление ассортиментом предполагает не только его линейное развитие, но и объемное. Объемное расширение заключается в вводе новых позиций, являющихся сопутствующими для уже представленных. Например, рядом с чаем и кофе размещаются различные виды сахара и его заменители, а вместе с макаронами предлагаются соусы и кетчуп.

Товары можно не просто выкладывать рядом, но и сопровождать дополнительной информацией, стимулирующей покупку. Например, «этот сорт риса быстро готовится и великолепно сочетается с насыщенным пряным вкусом соуса «По-татарски»». Сам соус должен находиться в непосредственной близости.

В результате такой подачи ассортимента увеличивается вероятность приобретения и основного товара, и сопутствующего, что увеличивает среднюю сумму чека и объем прибыли, получаемый с одного клиента.

Дополнительным аргументом в пользу объемного расширение ассортимента (если подойти к нему творчески) является и то, что он превращает процесс покупки в увлекательное занятие.

Оптимизация ассортимента

Отправляясь в путь на неизведанную территорию, мы берем с собой проводника или хотя бы карту. Не обойтись без такого руководства — четких и конкретных правил — и в процессе оптимизации товарного ассортимента. Нужно уяснить три стратегических принципа, которые позволяют всесторонне проанализировать и четко описать процесс перехода:

  • интеграция с системой управления товарными категориями и стратегией их развития;
  • ориентация на покупателя;
  • продуманный и масштабируемый подход к реализации.

Давайте рассмотрим эти принципы более подробно.

Комлексное управление ассортиментом и маркетингом

Интегрированный подход к оптимизации ассортимента означает, что ритейлеру нужна единая стратегия, увязывающая пересмотр товарных позиций и категорий с маркетинговой политикой, с процессом закупки товара и переговоров с поставщиками. Но прежде чем строить такую стратегию, надо сформулировать ключевые правила для анализа товарных категорий и отбора отдельных товаров.

Прежде чем строить единую стратегию оптимизации ассортимента, учитывающую особенности маркетинга и переговоров с поставщиками, следует сформулировать базовые правила анализа товарных категорий и отбора товаров. Для этого, в свою очередь, понадобится определиться со стратегией, задачами и ролью каждой товарной категории.

Это можно сделать, ответив на ряд вопросов. Каков целевой объем продаж для продуктов определенной категории и какую долю он составляет в общем объеме продаж? Какова желаемая и приемлемая прибыльность для этой категории? Каковы ассортиментная стратегия и целевое количество товарных позиций в рамках категории? Как вы будете управлять брендами в этой категории? Вы можете оптимизировать выбор брендов, оставив лишь по две торговые марки на каждую потребность покупателей, либо предложить более широкий выбор брендов и упростить линейку продуктов под каждым брендом. Как будут представлены в каждой категории продукты под собственной маркой (private label)? Какие новые веяния и сегменты стоит учесть? Какие стратегии стимулирования продаж можно использовать в рамках категории?

Один из ведущих продовольственных ритейлеров, о котором шла речь выше, смог упростить свой ассортимент и очистить его от лишних товаров: с одной стороны, компания стала уделять больше внимания недорогим товарам с высокой оборачиваемостью, а с другой — сумела добиться дополнительной дифференциации в премиальном сегменте. Эти меры сыграли важную роль в успехе программы.

 

Еще один важный вопрос — устройство торговых площадей. Нужно заранее понять, сколько места в магазинах будут занимать продукты той или иной категории, как это пространство будет меняться, нужно ли дорабатывать ассортиментную стратегию с учетом формата магазинов.

При подготовке решений в области ассортимента крайне важно учесть и маркетинговые соображения. Конечно, оптимизация не должна вредить работающим и приносящим пользу маркетинговым кампаниям. С другой стороны, нельзя допускать чрезмерного уклона в сторону действующих акций, специальных предложений и т.д., даже если ответственные сотрудники воспринимают их как нечто непреложное.

Комплексный подход позволяет ритейлеру занять сильную позицию на переговорах и вести их эффективнее. Для этого перед началом переговоров следует четко выделить: а) товары или бренды, решение по которым не подлежит обсуждению; б) позиции и бренды, по которым возможны уступки. Так у переговорщиков появятся «кнуты» и «пряники» для общения с поставщиками. Имеет смысл классифицировать таким же образом и поставщиков: одни — незаменимые, их условия не подлежат обсуждению, а при работе с другими возможны более гибкие варианты.

Опираясь на всю эту информацию, команда по переговорам разрабатывает сценарий обсуждения для каждого поставщика: что конкретно можно предложить поставщику, какие могут быть варианты и на каком этапе переговоров стоит обсуждать снятие товаров с продажи и введение новых. Возможно, во время планирования переговоров компания осознает, что необходимо вернуться на шаг назад и пересмотреть решения по некоторым товарам. Это вполне допустимо, но важно придерживаться уже принятых соображений по управлению категориями и ценообразованию.

Ориентация на покупателя

Зачастую классификация товаров в розничных компаниях основана на сегментации, которую диктуют им поставщики, и на представлениях поставщиков. Однако покупатели ищут продукты и принимают решения о покупке по совершенно иным соображениям. Поэтому в основе оптимизации должно лежать глубокое понимание потребительских нужд и взаимозаменяемости отдельных товаров с точки зрения потребителя. Лучше понять эту взаимозаменяемость поможет одно понятие: набор потребительских инициатив.

Набор потребительских инициатив — это группа товаров, которые при определенных обстоятельствах могут выступать для потребителя товарами-заменителями. Если самый предпочтительный для покупателя товар отсутствует на прилавке, а товаров-заменителей из соответствующего набора (на которые покупатель мог бы переключить свое внимание) тоже нет в наличии, то компания потеряет деньги и рискует заполучить недовольных клиентов.

Одна розничная компания серьезно пересмотрела свой ассортимент, руководствуясь этой концепцией. Самым очевидным решением стало сокращение товарных позиций в ряде категорий с относительно небольшим объемом продаж. Ритейлеру удалось сохранить объем продаж на прежнем уровне при сокращении числа позиций в два-три, а то и четыре раза.

Планирование закупок в 1С Управление торговлей

Но компания также заметно нарастила ассортимент в рамках тех наборов потребительских инициатив, которые пользовались наибольшим спросом. Потребительский выбор стал шире, и это привело к росту продаж. Кроме того, в некоторых категориях, пользующихся умеренным спросом, компания сократила долю продуктов под собственной маркой, а в «ходовых» категориях, наоборот, нарастила. Наконец, выяснив, что некоторые важные нужды покупателей не удовлетворяются, компания решила ввести новые товарные категории, позволившие увеличить продажи еще на 10 млн евро в год.

Если вы хотите задействовать в ходе оптимизации идею наборов потребительских инициатив, то понадобится классифицировать товары внутри категорий с учетом поведения покупателей и того, как они принимают решения. В этом поможет систематический сбор и анализ данных из самых разных источников, от программ лояльности и потребительских корзин до изучения магазинов конкурирующих сетей, информации поставщиков и специальных маркетинговых исследований.

Продуманный и масштабируемый подход

Для качественного управления категориями необходимо также развитие профессиональных навыков. А оно опирается на правильно выстроенные процессы в рамках магазинов и по всей цепочке поставок; профессиональное развитие персонала; аналитические и ИТ-инструменты, облегчающие принятие решений и четкое выполнение принятой стратегии.

Прежде всего, руководство компании должно иметь доступ к данным и выводам, позволяющим принимать обоснованные решения. Многие ритейлеры создают специальные инструменты по сбору и анализу таких данных. Подобные инструменты должны экономить менеджерам время и усилия, давать возможность автоматической оптимизации ассортимента на базе заданных правил, возможность следить за внедрением и соблюдением ассортиментной стратегии, сравнивать разные сценарии оптимизации.

В то же время, прежде чем приступать к программе комплексной оптимизации, нужно обеспечить четкое понимание принятой стратегии в рамках всей компании. И в этом нельзя полагаться только на ИТ-инструменты и процессы. Высшее руководство должно непосредственно участвовать в работе: доносить изменения коммерческой стратегии до всех подразделений компании, разъяснять принципы и идеи, лежащие в основе оптимизации. Топ-менеджерам нужно подготовить внятный сценарий преобразований для своих сотрудников и вместе с ними выявлять проблемы.

Руководство аптечной сети, добившейся значительного роста продаж при сокращении ассортимента почти на 20%, глубоко вникло в экономические особенности продажи своих продуктов вместе с командой торгового подразделения. Такая совместная работа помогла выделить основные препятствия для роста и разработать несколько беспроигрышных решений.

Серьезная ошибка при оптимизации ассортимента — это недостаток внимания к обучению и инструктажу менеджеров по управлению категориями, менеджеров среднего звена и других сотрудников, да и вообще к инфраструктуре для развития их навыков. Обучение должно обеспечивать заданный уровень качества в процессе оптимизации и снижать риск неверных ассортиментных решений. Кроме того, компании нужно подготовить проводников преобразований — собственных экспертов и лидеров, которые следят за качеством и достигаемым эффектом.

У компании должна быть возможность проверять и уточнять свои решения в процессе оптимизации, а особенно при снятии товаров с продажи или при пополнении ассортимента новыми товарами. И все это значит, что на сотрудников — менеджеров по управлению категориями, специалистов по переговорам и многих других — ляжет большая нагрузка и ответственность. Поэтому обучение, воспитание и развитие кадрового потенциала жизненно важны при любой оптимизации ассортимента. Как мы уже убедились, обсуждая ориентацию на потребителей, главное — это люди.

Деление ассортимента по признаку

Товар для рекламы

Внутри практически любого ассортимента вне зависимости от специфики конкретной компании можно выделить три группы товаров. Обращаю ваше внимание на то, что речь сейчас не идет о товарных группах! Я говорю о том, что любой ассортимент можно представить в виде суммы трех основных слагаемых: товары (или атрибут товара) для рекламы (если рекламируется именно товар, а не сервис), товары (уже без всяких атрибутов) для выручки и товары для прибыли. Попробую проиллюстрировать это утверждение на примерах.

Классическим, хрестоматийным, ортодоксальным воплощением данной схемы может служить широко известная фирма «М», работающая на рынке фастфуд. Можно по-разному относиться к предлагаемым этой компанией продуктам, но нельзя не признать, что с точки зрения организации работы она построена почти идеально.

Итак, что же они рекламируют? В рамках практически любой кампании рекламируется тот ли иной гамбургер. Летом активизируется также реклама беспрецедентно дешевого мороженого, но в данном случае эти товары можно отнести к одной группе. Итак, это — товары для рекламы.

Товар для выручки

Сколько бы гамбургеров вы ни съели, вам обязательно понадобится взять еще и пакетик картофеля-фри, а иначе уже через полчаса вы снова почувствуете голод. Завсегдатаи фастфудов знакомы с этим феноменом на собственном опыте. Не знаю тонкости данной пищевой технологии, но факт остается фактом: подавляющее большинство посетителей покупают еще и картофель-фри — товар для выручки. И картофель действительно приносит «М» бульшую часть выручки.

Товар для прибыли

На чем же компания делает основную прибыль? Это сладкие газированные напитки (например, кола), соки, кофе… Конечно, считать чужие деньги некрасиво, но всегда очень увлекательно, так что давайте не будем отказывать себе в этом удовольствии и выведем кое-какие цифры. Пол-литровый стакан колы в «М» стоит ровно столько же, сколько двухлитровая бутылка в ларьке напротив. Разница в четыре раза, — а мы еще не приняли во внимание объем льда в каждом стакане! Заметим здесь же, что точки «М» по всему миру получают напитки не в бутылках, а в зависимости от реализованной в данном кафе технологии либо в виде порошка, либо в виде сиропа, который разбавляют для получения стандартного напитка. Как мы видим, компания экономит на логистике, перевозя с места на место не воду, а лишь концентрат и делая это большими емкостями. При этом не забудем и о том, что компания «М» для компании-поставщика является одним из крупнейших (если ни самым крупным) клиентом, поэтому цены для нее установлены совсем другие. Вот он, товар для прибыли!

Итак, в чем состоит тонкость подхода «М»? Он предлагает вам один из видов продукции (всяческие гамбургеры) по рекордно низкой цене. Более того, в любом предприятии всемирной сети компании этот товар имеет одинаковую цену, одинаковое качество, одинаковый вкус… Если вы приедете в чужую страну, языка которой не знаете, или в какой-то далекий город, о котором вам ровным счетом ничего неизвестно, где вы остановитесь перекусить? Наверняка в хорошо знакомом «М». Можно спорить о вкусе предлагаемой им пищи, о ее полезности, но качество вам гарантировано.

В чем еще тонкость этого подхода? Да в том, что широко разрекламированные и действительно очень дешевые гамбургеры никто не ест всухомятку! Достаточно заставить вас купить булочку с котлетой по цене, обеспечивающей мало-мальскую рентабельность ее производства — и вы совершенно добровольно купите к ней напиток, розничная цена которого как минимум в 10 раз выше себестоимости! (Четыре «раза» видны «невооруженным» глазом, а дальше наша прикидка.) Решение простое, изящное и практически беспроигрышное. (Безумно дешевое мороженое используется также не в благотворительных целях: главное, привести вас в кафе, а дальше запах и вид еды, а также едящих людей сделают свое дело. Вы попросите гамбургер, к нему напиток. Ну и как же без картошки?)

Когда «М» «проговаривается»? Когда предлагает нам комплексные обеды. Это всегда тот или иной гамбургер, картофель и напиток!

Простой и надежный способ расчета страхового запаса

Впрочем, вышесказанное можно отнести не только к «М», но и к любому другому предприятию фастфуд.

Теперь разберем более сложный пример — реализацию компанией монопродукта. Давайте возьмем любого известного производителя питьевой воды. (Практически все они используют данную схему.) Что же они рекламируют? Экологическую чистоту воды, пользу для здоровья, заботу о благе потребителя… Мы не будем сейчас касаться вопроса о том, насколько велика польза от употребления бутилированной воды… («Блажен, кто верует»… Меня несколько настораживает (замечаете, как я корректен?) то обстоятельство, что эта вода практически не портится после открытия бутылки. Но это я так, к слову.)

На чем делается выручка? На воде в прямом смысле слова. А прибыль? И прибыль на воде. Ведь здесь нет иного товара (офисные кулеры давайте оставим за скобками — это другой сегмент). Прибыль делается «на объеме». Разница в цене между пол-литровой и двухлитровой бутылками питьевой воды совсем невелика. Но расчет безошибочен: никто не станет покупать тяжелую двухлитровую емкость, чтобы утолить жажду в дороге. Упаковка воды по 0,5, 0,4, даже 0,2 литра делает прибыль! С другой стороны, вы вряд ли принесете домой кучу маленьких бутылок. Поэтому полутора-, двух-, пяти-, шести- и даже восьмилитровые бутылки приносят выручку.

Давайте перейдем к сфере B2B. Бытует мнение, что подобные схемы проходят только при продажах частным лицам, однако это совсем не так.

Пример? Пожалуйста: станки, оборудование, промышленные производственные линии. Рекламируется новое оборудование, его новые уникальные характеристики, новые возможности, которые оно предоставит владельцу. На этих самых станках, линиях и прочих «железках» делается выручка. А основная прибыль? Изначально она формируется за счет шеф-монтажа. Если читатели этой книги работали с иностранными производителями, то наверняка сталкивались с ситуацией: «Вы можете не оплачивать шеф-монтаж, но тогда мы не несем гарантийных обязательств. Мало ли как вы смонтируете наши станки. Мы ведь не можем отвечать за это». Если вы соглашаетесь (а куда деваться?), то приезжает «буржуин», который водит руками и в основном следит за тем, чтобы гайки закручивались, а не забивались. Все это удовольствие стоит «каких-то» полторы-две тысячи евро в сутки на человека плюс перелет, проживание, командировочные.

Второй этап извлечения прибыли обеспечивают запчасти — уникальные, которые не производит никто другой, или поставляемые от производителя на эксклюзивной основе. Если остановилось дорогостоящее производство, то цена запчасти для него меня будет интересовать в последнюю очередь. Какая бы она ни была, это копейки по сравнению с убытками от простоя.

К размышлению

Подумайте о том, как вы можете разделить свой ассортимент на три основные части: товар либо атрибут товара для рекламы, товар для выручки и товар для прибыли. Это рычаги, которые помогут вам управлять ассортиментом. Их использование сразу устраняет многие проблемы и позволяет повысить объем продаж.

Товар или атрибут товара для рекламы — это причина, по которой потребители выбирают вас. Товар для выручки — это продукт, который покупают в самом большом количестве. Товар для прибыли — это сопутствующий продукт, аксессуар в самом широком смысле слова. Это может быть сумочка как дополнение к туфелькам. Это может быть затирка, купленная вместе с кафельной плиткой. Это может быть расходный материал, купленный к какому-либо прибору.

Анализ эффективности ассортимента

Эффективный ассортимент:

  • позволяет в любой момент времени, в ответ на целевой запрос целевого посетителя (либо по умолчанию) предложить комплекты и вариации товаров, соответствующие этому запросу
  • способствует достижению планового показателя прибыли для данного розничного магазина.
  • опережает запросы и представления покупателя о модификациях товара
  • удовлетворяет наиболее распространенный (базовый) комплект покупки
  • стимулирует целевого клиента к увеличению частоты посещения данного розничного магазина
  • привлекает нецелевые группы покупателей
  • выделяет магазин и его ассортиментное предложение среди аналогичных предприятий
  • помогает клиенту удовлетворить не только запросы по направлению, но и по функции

Теперь, когда нам понятны критерии эффективности ассортимента в магазине обсудим как проводить анализ эффективности и какие инструменты использовать. Даже в ситуации, когда вы управляете небольшим розничным магазином, оптимально составить график проведения анализа ассортимента и эффективности работы магазина и следовать ему. В таком случае, руководитель магазина получает возможность сравнивать равноценные периоды работы розничной точки и принимать взвешенные решения.

Для большинства магазинов достаточно будет соблюдать следующий график анализа ассортимента:

№ п/п Название отчета Анализируемые величины Периодичность исполнения Комментарии
1 Количество продаж Деньги и натуральные единицы Не реже 1 раза в месяц При анализе эффективности ассортимента всегда смотрите на выручку не сколько в деньгах, сколько в натуральных единицах (штуках, литрах, килограммах и т.п.). Зачастую, если учитывать только продажи в деньгах, можно пропустить момент снижения объемов продаж и охлаждения покупательского интереса к ассортиментному предложению розничного магазина
2 Качество продажи* Соотношение продаж (чеков) товаров по полной цене и продаж (чеков) товаров по сниженным ценам Не реже 1 раза в месяц, во время действия акционного предложения — ежедневно Показатель косвенно свидетельствует о том, насколько сформировано предложение ценности продукта в вашем магазине. Если соотношение продаж по полной цене к продажам по спецценам в пользу второй категории — ваш бизнес организован неэффективно, следует анализировать и сопряженные бизнес-процессы (выкладка и представление товара, техника продаж и качество торгового персонала и т.д.). показатель эффективного ассортиментного планирования — продажи товаров по полной цене в количестве, не менее 30% от общего запаса
3 Глубина проникновения скидки* Распределение продаж товаров с разными скидками в общем объеме продаж товаров в магазине По итогам сезона либо в конце срока действия акционного предложения Руководителю магазина важно понимать, что является стимулом для целевого клиента — ценностное предложение магазина или же на данный момент не сформирован достаточный пул из целевого покупателя, который обеспечит требуемый уровень продаж товаров по полной цене и, таким образом, обеспечит магазину устойчивость бизнеса
4 Скорость товарооборота Среднее время от момента поступления товара в торговый зал (либо склада при торговом зале, в зависимости от организации процессов приема и перемещения товаров) до продажи Не реже 1 раза в квартал, для товаров спонтанного спроса, продуктов питания, фармацевтического направления — 1 раз в неделю При анализе этого показателя отслеживайте замедление скорости товарооборота, выявляйте те категории/артикулы, которые демонстрируют минимальную скорость оборота, т.е. «зависли». В сегменте fashion-товаров такое поведение характерно для тех товаров, которые бренды «навязывают» к покупке, а также т.н.базовым вещам. Как правило, эти товарные варианты призваны стимулировать покупки вещей с большим уклоном к трендам сезона (импульсные, по полной цене), в то время как, базовый вариант — продуманная покупка, которую часто откладывают до периода акций и сезонной распродажи

Для магазинов других ассортиментных предложений замедление товарооборота чаще всего связано либо с фактором сезонности (например, мороженное не очень бойко продается зимой, стиральные машины — летом), либо с ситуацией, когда вы пропустили момент морального устаревания вашего товарного предложения

5 Товарные комплекты Устойчивые (повторяются не менее, чем в 15% покупок-чеках) сочетания товаров 1 раз в неделю Информация о том, какие комплекты составляет покупатель (будем надеяться, не без помощи продавцов-консультантов) позволяет руководителю розничного магазина формировать закупочную политику более грамотно, а также разрабатывать акционные условия. К тому же, есть товарные категории, которые не продается самостоятельно, но преимущественно с сопровождающим продуктом. Например, зубные щетки без зубной пасты рядом продемонстрируют печальные результаты по скорости товарооборота и количеству продаж, но вместе продаются в хорошем количестве. Зубная паста относительно хорошо продается самостоятельно

Понимая какие товары с какими сопровождающими чаще всего оказываются в чеке, вы сможете управлять ценообразованием и получать дополнительную прибыль. Например, шлемы и средства защиты (налокотник, наколенник) по отдельно продаются медленно и в небольших количествах. Но в отделе велосипедов — примерно в каждом втором случае покупки. Поскольку велосипед в данной ситуации — основной товар, то на всю сопутствующую часть вы можете увеличить процент наценки. Аналогично, в магазине мужского пальто, наценка на пальто меньше наценки на шарф или перчатки

6 Рентабельность продаж Отношение получаемой прибыли (либо выручки) по отношению к затратам в целом по магазину Для всего ассортимента по окончанию сезона Анализ данного критерия покажет вам, итоговые результаты продаж
7 Рентабельность категории Отношение получаемой прибыли (либо выручки) по отношению к затратам по отношению к каждой категории Для категории (по окончанию продаж) Анализ данного показателя выявляет ассортиментных лидеров (как категории, так и артикулы), которые приносят относительно наибольший доход. При совмещении результатов с показателем «скорость товарооборота» вы можете принимать решения, на каком товаре сконцентрироваться для достижения максимальной эффективности своего розничного бизнеса
8 Устойчивость комплектов Динамика изменения комплектов товаров При вводе нового товара (категории, торговой марки, вариантов уже представленных в торговом зале), по окончанию сезона, в акционный период Дополнительный критерий для анализа ассортимента, позволяющий отслеживать изменения в покупательских предпочтениях и формировать закупку с учетом таковых. Например, 5 лет назад в вашем магазине была устойчива комбинация «хлеб+молоко+майонез+сосиски», а теперь покупатель формирует набор «хлебцы+йогурт+сосиски». Дополнительно анализируйте объемы и скорость продажи по этим товарам. Возможно, следует пересмотреть правила выкладки, разделив популярные товары (для увеличения времени нахождения клиента в торговом зале) либо закупать больше товаров, которые чаще выбирает клиент

*такие показатели удобно анализировать графически, с учетом динамики по отношению к прошлому периоду, например, в виде диаграмм:

Как видно их таблицы, все показатели связаны друг с другом, влияют друг на друга. Регулярно анализируйте ассортимент и тогда сможете достигнуть максимальной рентабельности розничного подразделения.

Еще один из важнейших вопросов повышения конкурентоспособности розничного магазина — соотношение постоянного и экспериментального ассортимента.

Для многих руководителей одним из сложных управленческих решений является решение о том, стоит ли вводить в устойчивую ассортиментную матрицу новые товары или же гораздо эффективнее работать с устойчивым товарным предложением.

Важно понимать, что современный покупатель в розничном магазине склонен пробовать новые товары и модификации привычных с большей частотой, чем этого бы хотелось владельцам и управляющим ассортиментом. Во многом эта тенденция обусловлена долгим периодом ассортиментного дефицита и т.н. «генетической памятью поколений» о недоступности некоторых товаров. Конечно, определенная постоянная доля рациональных и лояльных покупателей всегда будет у любого розничного магазина, но динамика ее прироста все еще меньше, чем необходимо для того, чтобы среднестатический магазин мог себе позволить устоявшийся, относительно стабильный продуктовый портфель.

Для принятия верного решения анализируйте продажи по торговым маркам (брендам), а также учитывайте динамику, как это показано на следующей диаграмме:

В данном примере, бренд «О» показывает стабильность за период 3 года, а бренд «S» после положительной динамики в 2012 году демонстрирует снижение объемов. В то же время после двух лет скромных результатов лидерство показывает бренд «D». Видя такую картину, руководитель магазина должен ответить на вопросы:

  • следует ли исключить бренд «S» из ассортиментного предложения
  • следует ли увеличить закупки двух других брендов
  • по какой причине бренд «S» продается в меньших количествах и т.д.

Необходимость включать в ассортиментный портфель товары-новинки вызвана несколькими причинами. Во-первых, даже наиболее лояльные и постоянные покупатели нуждаются в ярких эмоциональных впечатлениях и склонны к периодическим экспериментам. Вне зависимости от их общей удовлетворенности магазином и его предложением всегда остается интерес к открытию нового. Во-вторых, среди посетителей торгового зала всегда будут попадаться представители так называемых «экспериментаторов«(иногда их называют «новаторами», но от этого сущность таких клиентов и их покупательские особенности не меняются). Среди «экспериментаторов» наибольшее влияние на ассортиментное планирование оказывают «Y» — покупатели, категория «все по 50 рублей» и «человек-скандал»). На что обратить внимание при анализе ассортимента с учетом этих целевых клиентских групп?

Прежде всего, еще раз проверьте, верно ли вы понимаете (определяете) целевую группу покупателей. Не реже 1 раза в год анализируйте, кто является вашим основным клиентом. Напомним, что целевой группой покупателей является тот сегмент от общего количества потенциальных покупателей, представители которого совершают наибольшее количество покупок при этом требуя минимальное количество стимулирующего воздействия (например, маркетинговых инструментов).

Одним из распространенных заблуждений руководителей в ритейле является попытка в одной торговой точке работать с максимальным количеством клиентских сегментов. Иными словами, ориентироваться на «всех и сразу». Результаты такой стратегии как правило весьма скромные. Покупатели с разным уровнем достатка и разными запросами не удерживаются в одном месте. Так, если вы торгуете одеждой и обувью премиального класса, то при наличии у вас в торговом зале секции спец предложений (например, стойки с вещами коллекций прошлого сезона со скидкой в 50%) вы будете наблюдать разной степени конфликт между клиентами, которые выбрали эти вещи для примерки и теми, кто выбрал предметы из нового поступления по полной цене. Первый тип покупателя демонстрирует превышение среднего времени примерки, может находится в кабинке и по несколько часов. Покупатель второго типа принимает решение о выборе быстрее. Но его может оттолкнуть многое: и необходимость ожидать освобождения примерочной, и уставшие от бессмысленной работы с излишне придирчивым первым клиентом консультанты салона, и т.д.

Именно поэтому, грамотные руководители торговых залов разделяют коллекции и не позволяют смешиваться потокам разных сегментов посетителей.

Отдел закупок

Согласно этой закономерности, также организовывают ассортимент и управляющие магазинами продуктов и напитков. Представить рядом мясо курицы и деликатесное мясо медведя можно. Но в таком случае не стоит удивляться, что продажи и одного и второго продуктов будут низкими.

Для того, чтобы соответствовать покупательским особенностям ваших целевых групп при формировании ассортимента используйте следующую памятку:

Тип клиента Особенности поведения и выбора товаров Критерии анализа ассортимента и рекомендации по его формированию
Клиенты «Y» Любят яркие упаковки, блестящие элементы, нестандартные решения. Реагируют на возможности быстрого получения информации о товаре в сети Интернет. Активно участвуют во всех квестах, пользуются предложением с применением QR-кодов. Как правило, скачивают (устанавливают) на мобильные устройства программы сканирования штрих-кодов и рейтинги товаров. Склонны возвращать товар при неудобстве использования или под влиянием настроения. Минимально лояльны к торговой точке и бренду. Не доверяют продавцу-консультанту и его рекомендациям. Настойчивые (повторяющимися) попытки беседы со стороны торгового персонала вызывают отторжению и негативную реакцию по отношению к товару и магазину в целом. Охотнее совершают покупки в интернет-магазинах. Любят подарки, особенно оригинальные, редкие, эксклюзивные мелочи. Товаров-новинок должно быть всегда достаточно, более, чем 10% от регулярного товарного запаса в магазине. Оформление торгового зала — яркое, с выраженным зонированием, мебелью для отдыха и общения. Необходимы сувениры/гаджеты/небольшие подарки в дополнение к покупкам.

При формировании ассортимента отслеживайте все, что предлагают информационные каналы (интернет, специализированные журналы, форумы, порталы) по направлению вашего товара. Ваш клиент всегда первым реагирует на возможность эксперимента и опробации новинки.

Клиент «все по 50 рублей» Сложный тип покупателя, сформировался вследствие склонного к рациональным и продуманным покупкам. Основной критерий выбора — низкая цена. Требования к качеству товара и прогнозу срока его эксплуатации могут отличатся. Первый подтип таких клиентов, несмотря на минимальную цену покупки, предъявляет максимальные требования к качеству. Второй подтип — вообще не склонен к долгому взаимодействию с товаром. Для магазина, у которого указанные тип покупателя является целевым, основной задачей становится работа с поставщиками для минимизации затрат на товар, а также контроль и постоянное снижение издержек в процессе продажи. Наиболее разумно организовать торговлю по принципу самообслуживания. Ключевое значение в таком бизнесе имеет скорость товарооборота, поскольку вы сможете установить только минимальную наценку на продукцию.
Клиент «человек-скандал» Новый тип покупателя, демонстрирующий максимальное количество претензий, жалоб, рекламаций. Охотно пробует все новое — от прихода в новый магазин, до дегустаций и эксплуатаций товаров-новинок. Активно высказывает свое мнение о любому вопросу. Предпочитает в письменном виде оставлять руководству розничного магазина информацию о желаемом товаре или модификации существующего (такое же, но с перламутровыми пуговицами). В ответ не интересуется поступлениями товаров на основе своих же пожеланий. Предъявляет значительное количество жалоб на качество товаров, сервиса, работу продавцов. Количество возвратов товаром в некоторых ассортиментных сегментах может достигать 80%. С учетом возможности появления среди посетителей данного типа клиента предлагайте в структуре ассортимента не более 1% экспериментального товара, который следует преимущественно демонстрировать такому посетителю. Собирайте пожелания, но не спешите их реализовывать. Как правило, при отсутствии обратной связи от магазина, клиент переключается на другое предприятие.

Конечно же, никто не застрахован от ошибок при формировании ассортимента, основными из которых являются:

1. Ошибки ценового позиционирования

  • нахождение в торговом зале товаров из всех трех ценовых сегментов
  • резкий переход магазина из одного ценового сегмента в другой
  • одновременное постоянное нахождение в зале товаров по полной цене и товаров по спецценам

2. Ошибки ценностного предложения

  • товар не соответствует целевой клиентской группе
  • товар не изменяется при изменении покупательского поведения
  • цена и ценность товара не коррелируются для клиента

3. Ошибки определения количества товара:

  • запас товара больше, чем требуется
  • экономия в процессе закупки и содержание небольшого запаса товара, чем регулярно провоцируется ситуация неудовлетворенного спроса и срыв продажи
  • отсутствие учета фактора комплексности продажи и незначительное количество дополнительных/сопутствующих аксессуаров

Следует уточнить, что по степени влияния на экономический результат магазина категории этих ошибок равноценны. И тем не менее, при выстраивании системной работы по анализу и формированию ассортимента, вы сможете обеспечить для своего магазина процветание и развитие.

Категорийный менеджмент для управления ассортиментом в магазине

Построение эффективной дистрибуции для производителя все более зависит от «сближения» с ритейлером и объединения усилий по продвижению товара. Знание и понимание современных технологий, используемых в розничной торговле, — одно из условий эффективного сотрудничества и действенный способ улучшить свои экономические показатели. Не по разные стороны, а вместе и лицом к покупателю — этот девиз уже реализован успешными производителями и ритейлерами.

Необходимость объединения усилий производителя и ритейлеров в целях продвижения и увеличения объемов продаж собственной продукции уже давно не вызывает сомнений: в конечном итоге, они «плывут в одной лодке» — и магазин, и производитель заинтересованы в том, чтобы товар продавался как можно в больших количествах и как можно быстрее. С другой стороны, существует одно труднопреодолимое противоречие, которое постоянно разводит ритейлера и поставщика по разные стороны «баррикад»: магазин заинтересован в реализации всех видов товаров, а поставщик — в продаже только собственной марки.

Эта проблема может быть преодолена, если обе стороны обратят свои взоры еще на одного участника процесса продажи — покупателя. Эта необходимость вовсе не прихоть маркетологов — она вызвана требованиями рынка, ведь именно покупатель в условиях усилившейся конкуренции реализует право ставить итоговую оценку работе и производителя, и магазина, выбирая конкретные торговые марки и предпочитая определенный уровень цен.

В последние годы рост рынка розничной торговли, способствующий усилению конкуренции, вынуждает магазины осваивать новые технологии работы, управления ассортиментом и стандартизации системы мерчандайзинга (например, категорийный менеджмент). Эти технологии способствуют достижению одной цели: увеличение экономической «отдачи» от каждой товарной единицы и, соответственно, повышение прибыли магазина.

Цель дистрибуции — обеспечить не только наличие максимального количества товара определенной марки на полках тех розничных точек, клиентами которых являются целевые потребители товара, но и экономическую эффективность, т. е. продажи. А для этого необходимо понимать и учитывать следующие факторы:

  • каков покупательский спрос на данные товары в конкретном магазине;
  • какие именно товары и в каком количестве нужно представить на полках для достижения максимального эффекта и т.д.

Именно на эти вопросы и отвечает категорийный менеджмент.

Таким образом, понимание и использование технологий розничной торговли позволяет производителям и поставщикам выстраивать эффективную дистрибуцию и добиваться действительно высоких результатов.

Количество розничных точек в нашей стране растет — по данным компании A.T.Kearney, Россия в 2003–2004 гг. занимала первые места в рейтинге привлекательности стран для глобальных ритейлоров Global Retail Development Index. Несмотря на некоторое снижение темпов роста рынка розничной торговли в Москве и Санкт-Петербурге в 2005 г., регионы стали развиваться более интенсивно. Все это не может не радовать производителей и поставщиков — увеличиваются возможности для «цивилизованной» дистрибуции, а рост конкуренции на рынке ритейла способствует постепенному переходу от практики продаж полочного пространства к применению современных и эффективных технологий организации розничной торговли.

 

Одной из таких технологий является категорийный менеджмент — новый подход к управлению ассортиментом компании розничной торговли. Он получил очень широкое распространение среди ритейлеров во всем мире, поскольку позволяет значительно увеличить доходность магазина. Более того, этот подход активно используют производственные компании, реализующие свою продукцию через розничные магазины. Поставщик рассматривается как партнер, совместно с которым осуществляется управление товарами и брендами категории — планируются и проводятся мероприятия по стимулированию продаж, осуществляется планирование и ротация ассортимента, оптимизируются закупки и логистика.

Отличия категорийного менеджмента

Рассмотрим отличия категорийного менеджмента от традиционного подхода к управлению ассортиментом.

Первое отличие — понятийное. В основе категорийного менеджмента лежит простой принцип: со стратегической точки зрения, увеличение доходности компании розничной торговли возможно только за счет максимального удовлетворения покупательских потребностей. Детальное изучение спроса и предпочтений покупателей и дальнейшее формирование ассортимента в соответствии с выявленным спросом являются основой успеха. При традиционном же подходе к управлению ассортиментом отправной точкой является не покупатель, а товар: мы торгуем тем, что у нас есть. Если этот товар нужен покупателю — вас ждет удача, если нет — поражение. Этим же современный маркетинг отличается от традиционного: в настоящее время сначала выясняется, по какой цене и с какими характеристиками потребитель готов купить автомобиль, и лишь затем на основе полученной информации автомобиль производится, а не наоборот, как было раньше: сначала выпускается автомобиль, а потом решается вопрос, кому и за сколько его продать.

Второе отличие — технологическое. Управление ассортиментом означает управление не всем ассортиментом в целом, а отдельными товарными категориями. Категория товаров рассматривается как самостоятельная бизнес-единица и формируется как совокупность товаров, имеющих сходные, с точки зрения покупателя, признаки.

Существует детально разработанная схема анализа категорий и их компонентов, продаж и эффективности управления ассортиментом. Распределение торговых площадей для выкладки товаров (по качеству и количеству) осуществляется на основе показателей экономической эффективности категорий.

Третье отличие — организационное. При использовании современного подхода к управлению ассортиментом появляется новая должность — категорийный менеджер, отвечающий за весь процесс, — от взаимодействия с поставщиком с целью заказа до продажи товара; соответственно, меняется организационная структура и распределение обязанностей в части управления коммерческой деятельностью компании.

Четвертое отличие касается учета. В рамках категорийного менеджмента каждая товарная категория имеет свой план по обороту и доходности, а затраты распределяются по категориям, чтобы иметь возможность выявлять, какова «отдача» от каждой товарной категории, и, соответственно, управлять доходностью.

Товарные категории

Товарная категория — это совокупность объединенных общим признаком товаров, которые целевые группы покупателей считают схожими по предназначению или употребляемыми по одному и тому же поводу. Проще говоря, товарная категория — это то, за чем покупатель идет в магазин. Например, «бакалейные товары» в продуктовом супермаркете являются не категорией, а товарной группой, т. к. потребитель приходит конкретно за сахарным песком, а не за «бакалейными товарами» в целом. Соответственно, в магазине строительных материалов не может быть категории «напольные покрытия», а будут категории «паркет», «линолеум», «ламинат», «ПВХ-плитка» и т.д.

Главное при выделении товарных категорий — учитывать восприятие покупателей, то, как они понимают и классифицируют товар. Не существует единых, общих для всех правил выделения товарных категорий. Главное, чтобы соблюдался следующий принцип: категория товаров должна восприниматься целевыми покупателями как совокупность идентичных или взаимосвязанных товаров в магазине именно данного формата. Один и тот же товар в разных магазинах может попасть в разные категории.

Выделение категорий также должно быть логически последовательным, т. е. категории должны иметь одинаковый уровень обобщения. Например, неверно выделять категории «кондитерские изделия», «шоколадные конфеты», «вафли», «торты», т. к. кондитерские изделия включают в себя и конфеты, и вафли, и торты.

Результатом работы по выделению товарных категорий является составление классификатора товаров для программы учета товародвижения компании розничной торговли.

При выделении категорий используются:

  1. традиционный подход — категории пересекаются с группами или подгруппами товаров (например, категория «йогурты» или категория «колбасные изделия»);
  2. творческий подход — в товарную категорию могут быть включены товары, принадлежащие разным классам, группам или видам товаров. Так, категория «товары для школы» может включать в себя портфели, тетради, краски и карандаши, ручки, линейки, учебники, пеналы, школьную форму и т. д.

Кстати, появление категорийного менеджмента связывают с компанией Procter&Gamble — производителем, а не ритейлером. Именно Procter&Gamble в начале 1990-х гг. разработала программу Efficient Consumer Response, которая стала отправной точкой для развития нового подхода. Efficient Consumer Response — управленческий подход, основывающийся на изучении потребительского спроса и организации поставок и продаж товаров в магазинах в соответствии с этим спросом.

Подход ECR уже с самого начала своего применения позволил достигать больших объемов продаж и прибыли, поскольку розничная сеть и производитель совместно анализировали продажи и ассортиментное наполнение товарной категории. Внесенные корректировки принесли компании Procter&Gamble фантастические результаты: рост оборота в категории составил 13–15%; увеличилась прибыль, сократились оборачиваемость товаров категории и нормы товарного запаса.

Такой успешный опыт быстро переняли другие организации, и на сегодняшний день, по данным компании ACNielsen, 98% компаний розничной торговли и 89% производителей в США считают категорийный менеджмент критически важной бизнес-задачей.

В России технологии управления ассортиментом в рамках категорийного менеджмента внедрены в большинстве крупных розничных сетей (в основном федеральных), и на данный момент наблюдается повышенный интерес многих средних и мелких розничных операторов к этому подходу. Учитывая тот факт, что развитие розничной торговли и дистрибуции в России повторяет путь, пройденный странами Восточной Европы, можно предположить, что повсеместное внедрение категорийного менеджмента в практику управления ассортиментом розничного предприятия не за горами. Это открывает производителям возможности для повышения эффективности своих продаж.

Построение ассортиментной матрицы

С категорийным менеджментом связано построение системы мерчандайзинга в части представления товаров в торговом зале. Представление товаров в магазине включает две составляющие:

  1. определение подходящего места для товарной категории в торговом зале — зонирование товарных категорий;
  2. организация выкладки товаров на торговом оборудовании — разработка планограмм (определение размеров полочного пространства, места на торговом оборудовании, вида выкладки и т. д.).

Использование традиционной системы распределения полочного пространства в магазине между производителями согласно их долям в инвестициях и бонусах становится невозможным, поскольку площади распределяются в строгом соответствии с экономической эффективностью как категории в целом, так и отдельных ее компонентов — брендов и видов товара.

Резюмируя вышесказанное, следует отметить, что принципы категорийного менеджмента защищают интересы потребителя, тем самым способствуя продажам и магазина, и производителя (если, конечно, товар производителя действительно востребован покупателями данного магазина). Если же для продаж и продвижения товара в магазине были созданы все необходимые условия, однако экономическая эффективность, по сравнению с другими товарами этой же категории, оказалась недостаточной, увы, придется признать — клиенты данного магазина сделали выбор не в вашу пользу.

Как применить категорийный менеджмент для увеличения продаж

Что же нужно знать производителю о категорийном менеджменте в розничной торговле, для того чтобы оптимизировать ассортимент своей продукции и улучшить ее представленность?

Первый вопрос, на который нужно получить ответ: «У кого из ваших розничных клиентов внедрен категорийный менеджмент?»

Рассмотрим вариант «категорийный менеджмент внедрен». Это означает, что категория имеет плановые показатели по экономической эффективности — по доходу, по обороту, а также, например, по доле покрытия постоянных затрат. Плановые показатели, широта и глубина ассортимента категории зависят от ее роли — предназначения категории в ассортименте и ее доли в общем обороте и доходе магазина. Категорийный менеджмент выделяет всего пять видов категорий.

  1. Уникальный вид: определяет имидж магазина, создает долгосрочные конкурентные преимущества. Это «изюминка» ассортимента, такая категория, которая либо редко встречается у ближайших конкурентов, либо отсутствует у них вообще. Категория может быть как прибыльной, так и неприбыльной. Она помогает усилить эмоциональную вовлеченность в процесс принятия решения о покупке. Пример: горячая выпечка в продуктовом магазине–французские пончики в «Ашане».
  2. Приоритетный вид: обеспечивает выручку на уровне выше среднего показателя по магазину и довольно высокий оборот, соответствует балансу соотношения «цена–качество» в глазах покупателей, предназначена для получения прибыли. Ассортимент внутри категории и широкий, и глубокий, в нем представлены все известные бренды и марки, варианты фасовки и размеры и т. д. Обеспечены максимальные возможности выбора для целевого покупателя, чтобы он не переключился на другие торговые точки. Пример: вина или колбасы в продуктовом супермаркете.
  3. Базовый вид: такие товары, которые составляют большинство потребительских корзин и, соответственно, имеют высокую оборачиваемость. Они приносят прибыль, но не обязательно большую — среднюю и ниже среднего. Это такие товары, которые обязаны быть в любом магазине подобного формата и имеются примерно в таком же ассортименте у всех ваших конкурентов, поэтому покупатель ожидает определенный уровень цен. Обязательно наличие всех основных брендов или видов упаковки. Примеры: молоко, хлеб, яйца в продуктовом магазине.
  4. Периодический вид: эта категория также имеется у большинства конкурентов. Пик продаж приходится на сезон, либо такие товары приобретаются большинством покупателей периодически — один раз в несколько посещений магазина. Прибыль и выручка носят в основном сезонный характер. В сезон ожидается лучшая цена и наиболее полный ассортимент, вне сезона — наличие минимального выбора. Пример: товары для дачи или отдыха на природе в супермаркете.
  5. Удобный вид: товары этой категории нужны в магазине для обеспечения дополнительного удобства, чтобы покупатель мог купить «все в одном месте». На языке ритейлора это сопутствующий, т. е. не основной для магазина данного формата и товарной направленности, товар. Как правило, имеет низкую оборачиваемость и приносит незначительную прибыль. Ассортимент узкий — достаточно наличия одного-двух видов или брендов. Пример: батарейки или средства по уходу за обувью в продуктовом супермаркете.

Важно, что одна и та же категория товаров в разных магазинах может играть разную роль: например, вы являетесь производителем сковородок. В продуктовом супермаркете сковородки относятся, скорее всего, к периодическому, в магазине посуды — к базовому, а в магазине бытовой техники — к удобному виду категории.

Итак, вы определили, к какому виду категории может относиться ваш товар в розничных каналах сбыта. Конечно, для этого все ваши розничные клиенты должны быть классифицированы — как по товарной направленности, так и по форматам. Для более детальной «настройки» нужно учесть специфику не только формата, но и конкретных магазинов: продуктовый супермаркет в спальном районе будет отличаться от точно такого же в центре города.

Знание вида категории вашего товара поможет сформировать оптимальное ассортиментное предложение для каждого типа розничного клиента и ответить на вопросы:

  • широкий или узкий ассортимент следует представить;
  • какие виды продукции представлять.

Естественно, эта работа должна проводиться совместно с категорийным менеджером, поскольку именно у него имеется полная информация о категории в целом, именно он принимает решения о ее наполнении и знает специфику покупательского спроса в данном магазине.

Следующий шаг — определить ассортимент ваших товаров для категории в данном магазине.

Для того чтобы определить структуру товарной категории и ее ассортиментное наполнение (какие виды товаров, бренды, размеры упаковок и т. д. в нее включить), необходимо изучить дерево покупательских решений, т. е. последовательность шагов при выборе товара покупателем (см. рисунок). Структура категории должна отражать основные факторы, влияющие на принятие решения о покупке товаров данной категории. Дерево покупательских решений лежит также в основе организации выкладки товара, что упрощает для потребителя процесс выбора и принятия решения о покупке.

Конечно, мечта производителя — быть единственным поставщиком товара определенной категории или иметь какое-либо конкурентное преимущество. В ряде случаев это возможно и даже экономически оправданно:

  1. кроме вас никто не производит данный вид товара;
  2. наблюдается низкий уровень конкуренции среди производителей товаров данной категории;
  3. этот вид товаров преимущественно не брендированный, и покупателям безразличен производитель;
  4. не сформирована лояльность (приверженность) покупателей к определенным торговым маркам.

Например, одна известная федеральная сеть супермаркетов провела успешный эксперимент: в сегменте недорогих соков она сократила количество торговых марок с четырех до двух, увеличив объемы закупок у каждого производителя вдвое и получив, таким образом, существенные скидки. В результате объемы продаж соков возросли, т. к. розничные цены снизились, а у покупателей отсутствовала истинная лояльность к соковым брендам. В итоге все остались довольны — и ритейлер, и те два производителя, на которых пал выбор.

Приведенный пример можно считать скорее исключением из правил, т. к. в большинстве случаев вывод из розничного ассортимента значимых торговых марок приводит к снижению экономической эффективности категории в целом и даже может повлиять на результативность работы всего магазина. Поэтому прямая конкуренция непосредственно на полках магазина неизбежна.

Ассортиментное предложение производителя в рамках категории должно отражать его реальное рыночное положение (долю рынка) с учетом особенностей целевой покупательской аудитории ритейлера. Это значит, что если, к примеру, производитель занимает 30% рынка, то он может претендовать на 30%-тную представленность его товаров в ассортименте категории. Однако необходима определенная корректировка.

  1. Уточняем, в каком ценовом сегменте производитель занимает 30% рынка: в низком, среднем или «премиальном»? Если 30% — это доля на рынке в целом, то уточняем, как распределяются доли по ценовым сегментам? Например, это 30% на низком ценовом сегменте.
  2. Выясняем, к какому покупательскому сегменту по уровню доходов — низкому, среднему или высокому — относятся целевые покупатели данного магазина? Как эти сегменты распределены в магазине? К примеру, это супермаркет для покупателей со средним и высоким уровнем доходов, и доля покупателей с низким доходом — 10%, средним — 60%, высоким — 30%. Соответственно, торговая марка с 30%-ной рыночной долей в низком ценовом сегменте может претендовать на 30% ассортимента в рамках 10%, выделенных для дешевых марок в этом супермаркете.

Каковы же возможности производителя относительно увеличения своей рыночной доли, если его так жестко лимитируют в представленности на полках магазинов? Ответ простой — формировать бренд, увеличивать спрос покупателей именно на товары под вашим брендом.

Следующий важный фактор повышения эффективности дистрибуции — это разработка стандартов мерчандайзинга. Ведущие компании розничной торговли имеют программные продукты для управления торговым пространством — как пространством зала, так и полочным пространством, и могут отслеживать экономическую эффективность выкладки. В этом случае участие поставщика весьма ограничено и сводится к предоставлению мерчандайзера, который будет «поддерживать порядок на полках».

Для ритейлеров, не имеющих такого программного продукта или собственных стандартов мерчандайзинга, производитель может разработать их самостоятельно, причем как для своей марки, так и для категории в целом. В некоторых компаниях розничной торговли существует следующая практика: ведущий поставщик категории берет на себя разработку стандартов мерчандайзинга для всех торговых марок категории (это удобно для ритейлера) на основании предоставленных магазином данных о продажах всех брендов категории. Для выполнения такой работы у поставщика должны иметься соответствующие высококвалифицированные специалисты.

Планирование закупок в 1С:УТ11

Немного проще складывается ситуация у производителей, чей товар представлен в магазине на фирменном оборудовании, — в этом случае они могут полностью самостоятельно разработать ассортиментную матрицу и стандарты мерчандайзинга для своей продукции. Например, компания «Арт и Дизайн», крупнейший производитель открыточной продукции, разработала ассортиментную матрицу для продуктовых супермаркетов. Их анализ показал, что открытки — безусловно, удобный вид категории, товар импульсного спроса. Анализ дерева покупательских решений выявил, что потребители выбирают открытки по темам, причем набор тем ограничен: день рождения, поздравление, праздник, юмор, дети, животные и т. д. В рамках каждой темы есть варианты, например, день рождения мамы, папы, дочери, сына, бабушки, дедушки и т. д. В итоге формируется ассортиментная матрица — набор тем и вариантов внутри темы, а также схема выкладки на торговом оборудовании — лучшие места получают наиболее популярные темы и варианты. Анализ продаж показал, что внедрение ассортиментной матрицы существенно увеличивает объемы продаж открыток в магазинах.

Мы рассмотрели вариант внедренного категорийного менеджмента. В том случае, если у розничного клиента категорийный менеджмент не внедрен, для оптимизации ассортимента нужно выяснить, каковы основные принципы управления ассортиментом в данной компании розничной торговли, и самостоятельно изучать специфику покупательского спроса. Вам также понадобится детально изучить ассортимент и представленность товаров всех участников категории, т. е. ваших прямых и непрямых конкурентов. По представленности на полках магазина можно оценить доли других торговых марок внутри категории и разработать предложение по оптимизации вашего ассортимента для улучшения продаж товаров категории. Фактически это означает, что часть функций, которые в компаниях с внедренным категорийным менеджментом выполняет категорийный менеджер, придется выполнить самому поставщику.

Мнение экспертов

Елена Залесская, руководитель кадрового направления компании «Модное бюро», Москва.

Категорийный менеджмент — относительно новое понятие в управлении розничными продажами. Всего около 25 лет назад производители и продавцы пришли к выводу, что их совместные усилия в области управления категорией вместе с пониманием профиля покупателя могут дать новый импульс увеличения продаж.

 

Одна из главных задач — это понять, как и почему покупатель принимает решение о покупке. Именно на понимании «дерева принятия решения» и строится вся стратегия категорийного менеджмента. Управлять же этим процессом призван категорийный менеджер.

 

Категорийный менеджер — это специалист, сочетающий в себе функции закупщика, продавца и логиста и обладающий знаниями по маркетингу и мерчандайзингу. На сегодняшний день немногие ритейлеры могут похвастаться такой штатной единицей, как менеджер категории, и поэтому производители зачастую предлагают свои услуги по управлению категорией.

 

У большинства компаний-производителей есть так называемый минимальный ассортимент (Must Have List) для каждого из каналов сбыта. Этот ассортимент (далее — MHL) определяется на основе нескольких параметров:

  • маржинальность (чем она выше, тем выше перспектива оказаться в MHL);
  • вклад в общий объем продаж (этот показатель должен быть выше среднего значения);
  • новинка или стратегический SKU;
  • SKU, получающие ATL‑поддержку.

В то же самое время у магазинов схожие задачи по развитию продаж. Вот здесь-то и пересекаются интересы сторон по управлению всей категорией.

 

Производитель, начиная тот или иной проект по управлению категорией, ставит задачу не только и не столько увеличить продажи своего продукта, но, как это ни странно, продажи своих конкурентов, тем самым увеличивая всю «категорийную» продуктовую корзину.

 

В одной сети супермаркетов производитель категории чая пересмотрел весь ассортимент, уделив особое внимание дереву принятия решений покупателя. Так был определен алгоритм действий покупателя внутри магазина. На основе этого алгоритма, а также по итогам кросс-категорийного анализа была пересмотрена матрица всех производителей чая. Были Выведены из ассортимента низкооборачиваемые SKU, проведена группировка чая по вкусам и упаковкам, основное место продаж было установлено рядом с комплементарной категорией «печенье и сладости».

 

После этого объем продаж категории чая вырос на 15%, увеличив прибыльность квадратного метра на полке.

  • Источник: https://www.gd.ru/articles/3606-kategoriynyy-menedjment

Владимир Исаев, Начальник отдела маркетинга молочного холдинга «Молвест», Воронеж.

В нашей компании ассортиментной политикой занимается специальная группа, которая входит в подразделение маркетинга.

 

Она состоит из трех человек:

  1. специалиста по ассортименту и ценообразованию;
  2. аналитика, занимающегося маркетинговыми исследованиями;
  3. бренд-менеджера (он подключается к группе при разработке нового товара).

Окончательное решение по ассортиментным изменениям принимает высшее руководство предприятия.

  • Источник: https://www.gd.ru/articles/8627-qqq-16-m4-21-04-2016-upravlenie-assortimentom

 

Автоматизировать рутинные процессы в закупках,

сделать работу закупщика легче

поможет решение «Помощник закупок» для 1С:Управление торговлей 10,3 и 11.

Перейти к описанию >

 

По мотивам популяных статей:

  • http://competera.ru/resources/articles/12-practical-retailer-selling-tips
  • http://mindspace.ru/69-planirovanie_assortimenta_uvelichivayuschego_prodazhi/
  • https://terehin.ru/temy-saita/upravlenie-assortimentom
  • http://vestnikmckinsey.ru/retail/upravlenie-assortimentom-opyht-vedushhikh-ritejlerov
  • https://mbschool.ru/articles/100554
  • https://www.src-master.ru/article26342.html

Литература:

  • Книга директора магазина / Под ред. С. Сысоевой. — СПб.: Питер, 2005.
  • Снегирева В. Розничный магазин. Управление ассортиментом по товарным категориям. — СПб.: Питер, 2005.
  • США. Категорийный Менеджмент переживает «переходный период» // www.Retailer.ru.
  • Терещенко К. Категорийный менеджмент: от понимания к практике // Мое дело. Магазин. — www.Retailer.ru.

О статье
Управлением ассортиментом магазинов с целью увеличения объемов продаж
Название
Управлением ассортиментом магазинов с целью увеличения объемов продаж
Описание
Автор
Компания
Первая система. Центр автоматизации торговли
© Первая система, 2021