Одной из особенностей развития любого конкурентного рынка является снижение маржинального дохода, полученного с продажи одной единицы продукции или услуги. Розничная торговля – отличная иллюстрация этого явления. С увеличением количества магазинов неизбежно развивается ценовая конкуренция, которая ведет к значительному снижению прибыли каждого из них. На этом фоне очень многие предприниматели, которые не смогли произвести перестройку своего бизнеса под новые реалии, сделав его эффективным, просто вынуждены уходить с рынка, уступая место более дальновидным.

Ассортиментная матрица магазина (товарная матрица) – это таблица с полным перечнем товарных позиций магазина, составленная в рамках ассортиментной политики. Товарная матрица учитывает особенности дислокации и формата магазина, а также характеристики вашей целевой аудитории.

Хорошо спланированный ассортимент позволит вам:

  • увеличить валовую прибыль;
  • снизить товарный запас;
  • повысить среднюю сумму чека;
  • стимулировать рост покупательской лояльности и, как следствие, в среднесрочной перспективе рост количества чеков в день;
  • эффективно использовать денежные средства.

Видео: Ассортиментная матрица

Грамотное и доходчивое разъяснение на предмет ассортиментной матрицы.

Содержание

Содержание

Анализ списка товаров магазина

Для точной настройки товарной матрицы нужно определиться, какую роль в вашей стратегии играет тот или иной товар.

Ассортимент магазина можно разделить на четыре основные группы:

  1. товары-локомотивы;
  2. товары-субституты (заменители);
  3. дополнительные (сопутствующие) товары;
  4. статусные товары.

Товары-локомотивы

Это узнаваемая и востребованная продукция, которую вы предлагаете по привлекательной цене (ниже, чем у конкурентов). Ваша наценка на них минимальна, поскольку эти товары продаются не для прибыли, а для привлечения клиентов. Отличие от демпинговой стратегии в том, что локомотивов у вас всего несколько – вы снижаете цену не на весь ассортимент и даже не на самый ходовой товар, а только на «завлекающие» продукты. Прибыль вы делаете на других товарах, более дорогих и маржинальных, предлагая их клиенту. В частности, на товарах-заменителях.

Товары-субституты

Либо более дорогие и прибыльные для вас, либо более дешевые, но высокомаржинальные, по сравнению с товарами-локомотивами. Задача ваших сотрудников – переориентировать клиента с локомотива на выгодный для вас товар-заменитель. Продать товары-субституты проще в реальном магазине, где продавец контактирует с клиентом и управляет его выбором под видом экспертных рекомендаций.

Сопутствующие товары

Кроме того, покупателю необходимо предложить дополнительные товары. Сопутствующие товары легко предложить покупателю и в интернет-магазине – для этого есть специальный рекомендательный функционал. Примеры дополнительных товаров – аксессуары или средства для ухода за основным приобретаемым продуктом, не входящее в установочный комплект программное обеспечение. В качестве сопутствующих могут выступать и товары, и дополнительные услуги – настройка техники, дополнительная гарантия магазина на изделие, регистрация купленного автомобиля в ГАИ и т.п. Общая цель предложения сопутствующих товаров – увеличить средний чек.

Статусные товары

Статусные товары вы предлагаете, чтобы сбалансировать имидж магазина при использовании товаров-локомотивов. Как правило, товары для статуса продаются меньше всего. Их основная задача – наполнить вашу товарную линейку и обеспечить покупателям выбор.

Обеспечение и контроль товарных запасов

Клиентов, в свою очередь, можно разделить на три категории.

Первые обойдут все магазины в поисках самой низкой цены.

Вторые ищут оптимальное для себя соотношение цены и качества.

Третьи нацелены на наилучшее решение своей проблемы (задачи) независимо от цены.

Именно на последнюю категорию покупателей ориентированы статусные товары. Анализ и совершенствование ассортиментной матрицы магазина упростит программа автоматизации торговли. Проанализировав отчеты по спросу и состояние склада, вы поймете, каким образом следует скорректировать товарную линейку магазина.

Разработка ассортиментной матрицы

Ориентация на клиента

Сущность этого правила заключается в том, что магазин разрабатывает свой ассортимент исходя из выбранной политики присутствия на рынке и ориентируясь на требования своего целевого сегмента (целевых сегментов) покупателей. При этом четкое позиционирование предполагает ориентацию не на абстрактную категорию покупателей, например средний класс или класс с уровнем жизни ниже среднего, а на конкретные группы потребителей с четко обозначенными характеристиками, такими как уровень дохода, семейное положение, район проживания, сумма единовременной покупки, потребительские предпочтения и т.д.

Если на начальном этапе развития сетевой торговли в России достаточно было иметь три уровня покупателей — богатые, средние и бедные, то с обострением конкуренции эта сегментация стала шире, сети начали более четко позиционировать себя по отношению к покупателю. Например, «Перекресток» ориентируется на обслуживание средней прослойки среднего класса, «Седьмой континент» (если не принимать во внимание формат «5 звезд») предлагает товары представителям высшего сегмента среднего класса. Также на рынке действуют сети для совершения ежедневных покупок потребителями с высоким уровнем достатка, например «Глобус Гурмэ» или «Азбука вкуса». Естественно, четкая ориентация определяет ассортиментную и ценовую политику компании.

Управлением ассортиментом с целью увеличения продаж

Однако необходимо понимать, что столь четкое позиционирование целесообразно применять на развитых высококонкурентных рынках, характерных для крупных городов с развитой инфраструктурой. Если же ваш магазин функционирует в городе, в котором представлены две-три торговые сети и разрозненные разноформатные магазины, то в этом случае нет необходимости ориентироваться на узкий потребительский сегмент, а целесообразно удовлетворять запросы представителей различных сегментов рынка, что, конечно, приводит к расширению ассортимента магазина, но при этом теряется его глубина.

Учет специфики локализации магазина

Данное правило предполагает, что при разработке ассортиментной матрицы необходимо учитывать местоположение торговой точки, при этом важно принимать во внимание как специфику населенного пункта, в котором работает или предполагает работать магазин, так и местоположение конкретной торговой точки. В связи с этим торговые сети, работающие в разных регионах, дорабатывают и видоизменяют свой ассортимент в соответствии со спецификой региона или города.

Однако необходимость приспособления ассортиментной матрицы к нуждам региона противоречит схеме работы торговых сетей, которые стремятся в максимальной степени стандартизировать ассортимент магазинов, входящих в состав сети. В данной ситуации существует два наиболее распространенных подхода во взаимодействии головного офиса и региональных представительств. Первый подход предполагает полное подчинение регионов центральному офису, но при этом допускаются предложения со стороны региональных представительств по поводу совершенствования ассортиментной матрицы, которые рассматриваются в центральном офисе. Только после этого определенное наименование товара может быть включено в ассортимент магазина или выведено из него. Такой подход позволяет осуществлять достаточно жесткий контроль и сводит до минимума принятие необъективных решений на местах, например в работе с поставщиками, когда региональные представители готовы идти им на определенные уступки.

Склады: виды, функции, классификация, анализ и эффективное использование

Второй подход предполагает более мягкую схему работы, когда центральный офис предоставляет региональным представителям ассортиментную матрицу, расписанную вплоть до наличия товарных подгрупп, однако решения по конкретным наименованиям товаров, которые будут наполнять ассортимент магазина, принимаются непосредственно на местах.

Кроме того, ассортиментная матрица должна быть адаптирована под размер площади конкретного магазина. Зачастую под магазин используются уже имеющиеся площади, которые определяют формат магазина и его ассортиментную матрицу.

Оптимизация системы поставок

Оптимизация системы поставок определяется тем, насколько владельцы магазина ориентированы на работу с оптовыми поставщиками, с местными производителями, на выведение на рынок новых эксклюзивных товаров. А это, в свою очередь, определяется ассортиментной политикой, а также особенностями конкретного регионального рынка. Так, ассортиментная стратегия как ориентация на наиболее распространенные марки и товары особо актуальна для районов, для которых характерна высокая миграция между населенными пунктами. Речь идет в первую очередь о Подмосковье, где подавляющая масса населения выезжает на работу в столицу. Человек больше доверяет тем брендам, которые встречает часто, а переезжая из одного города в другой и видя одни и те же продукты, он скорее будет приобретать их, нежели локальные марки. В то же время в регионах, где нет высокой ежедневной миграции, локальные, местные марки зачастую пользуются большим спросом по сравнению с федеральными. Продукты, произведенные в своем городе, вызывают больше доверия. У этой продукции меньше шансов быть поддельной по сравнению с именитыми брендами; ее не приходится везти издалека, и, следовательно, она остается свежей. Наконец, приверженность местным торговым маркам не в последнюю очередь определяется и патриотизмом, желанием гордиться собственной продукцией, особенно если она не уступает по качеству известным брендованным товарам. Ориентация на местные бренды может стать конкурентным преимуществом локальной сети, ведь ни один федеральный игрок, имеющий территориально удаленный распределительный центр, не сможет обеспечить конкретному магазину тот же широкий ассортимент продукции, особенно местного производства.

Настройка программы 1С:Управление торговлей (УТ 11)

При этом если магазин стремится сформировать конкурентное преимущество в виде эксклюзивного ассортимента, он вводит в ассортиментную матрицу товары, еще не представленные на местном рынке. Если региональные магазины берут пример со столичных ретейлеров, то столичные — с западных магазинов. При этом необходимо понимать, что эксклюзивная продукция требует дополнительных затрат и усилий, но если она действительно окажется для данного региона новинкой и будет представлена только в вашем магазине, это, несомненно, может привлечь дополнительных посетителей, особенно из категории новаторов.

Формирование ассортиментной политики

В современных условиях конкуренции рынок определяет необходимый ему ассортимент, поэтому задачей предприятия является удовлетворить спрос лучше и эффективнее, чем конкуренты. При неоптимальной структуре ассортимента происходит снижение как потенциального, так и реального уровня прибыли, потеря конкурентных позиций на перспективных потребительских и товарных рынках и, как следствие этого, наблюдается снижение экономической устойчивости предприятия. Поэтому формирование оптимального ассортимента, способствующего оптимизации прибыли, сохранению желаемой прибыли на длительный период времени, очень актуально для предприятий, стремящихся быть конкурентоспособными. Остановимся на основных принципах формирования ассортимента подробнее.

Для анализа методов формирования товарного ассортимента целесообразно рассмотреть методы, предложенные такими авторами, как, Ф. Котлер, Е. Дихтль и X. Хершген, П. С. Завьялов, при этом также интересно рассмотрение матрицы Маркона. Данные методы отличаются между собой, поэтому дают достаточно полное представление о методах формирования товарного ассортимента. Выделим их преимущества и недостатки.

Управления ассортиментом, с точки зрения Ф. Котлера, должно проходить в два этапа: 1. Анализ товарной линии – это этап, включающий в себя постоянный сбор информации об объеме продаж и прибыли по каждой товарной единице, определение долей отдельных товарных единиц в объеме продаж и прибыли товарной линии. Если на несколько товарных единиц приходится высокая доля объема продаж, значит товарная линии уязвима. На данном этапе определяется и рыночный профиль товарной линии, для чего строится карта позиционирования, которая отражает позиции товарной линии предприятия по отношению к продукции конкурентов. 2. Принятие решений о длине товарной линии, необходимости обновления, корректировке или сокращении. На основе результатов анализа принимается решение о длине товарной линии. Критерием оптимальной длины является общая прибыль предприятия, товарная линия считается короткой, если, добавляя к ней новые товарные единицы, можно увеличить прибыль, и слишком длинной, если сокращение числа товарных единиц приводит к росту прибыли.

Проведение ABC и XYZ анализа в 1С

Преимуществом методики Ф. Котлера является то, что карта позиционирования, которая строится на этапе анализа товарной линии, отражает позиции товарной линии предприятия по отношению к продукции конкурентов, тем самым полезна для выработки рыночной стратегии товарной линии. Недостатком считается то, что при наполнении товарной линии возникает риск вытеснения одних товаров другими, а также введение в заблуждение клиентов компании. Поэтому для избежания нежелательного эффекта от взаимодействия товаров-субститутов необходимо придавать каждой товарной единице четко различимые особенности, кроме того рассматриваемой методике характерно отсутствие количественных оценок.

Е. Дихтль и X. Хершген предлагают формировать ассортимент с учетом экономических целей предприятия, на основе критериев максимизации прибыли, увеличения объема сбыта и других. Они различают два направления оценки товаров: 1. Количественная оценка, основанная на учетной информации, состоящая из анализа структуры сбыта, который показывает абсолютное и относительное значение отдельных товаров и ассортиментных групп в общем объеме сбыта, а также показывает отклонение от плановых величин и показателей за прошлые периоды, анализа покрытия затрат (расчет издержек и доходов позволяет определить, какой ассортимент при соответствии определенным условиям принесет максимальный для предприятия доход), анализа товарооборачиваемости, то есть скорости обращения товаров или времени, в течение которого реализуются товарные запасы. Ускорение товарооборачиваемости является основным критерием оценки работы торгового предприятия, так как означает сокращение времени нахождения товаров в сфере обращения. 2. Оценка на основе информации о внешней среде, т.е. исследование рыночного восприятия ассортимента.

Кроме оценки продуктов с точки зрения экономических целей предприятия Е. Дихтль и X. Хершген предлагают использовать оценку продукта на базе суждений потребителей. Также они рассматривают применение методов стратегического анализа продуктов, с помощью которых можно решать вопросы формирования и управления ассортиментом. К таким методам относятся: анализ жизненного цикла продукта и портфолио — анализ.

Преимуществом концепции является то, что с ее помощью можно проверить структуру товарного ассортимента. Недостатком является то, что уделяя большое внимание элементам внутренней среды, авторы оставили без внимания некоторые факторы внешней среды, такие как конкуренция, поставщики, экономическая ситуация на рынке, научно-технический прогресс, рассматривая только одну составляющую внешнего окружения – потребителей.

В работе Завьялова П. С. по формированию ассортимента рассматриваются необходимые составляющие системы формирования ассортимента: определение текущих и перспективных потребностей покупателей, особенности покупательского поведения, оценка существующих товаров-аналогов, выпускаемых конкурентами, критическая оценка выпускаемых предприятием товаров с позиции покупателя, решение вопросов о расширении или сужении ассортимента, рассмотрение предложений о создании новых товаров и усовершенствовании существующих, проведение тестирования товаров, разработка специальных рекомендаций для производственных подразделений, оценка и пересмотр всего ассортимента, меры по снижению затрат на производство, распределение, сбыт и обслуживание, сокращение срока окупаемости капиталовложений.

Преимуществом работы П.С. Завьялова является конкретизация необходимых составляющих системы формирования товарного ассортимента, но автор не приводит алгоритма формирования и управления товарным ассортиментом, что можно отнести к недостаткам.

Матрица «Маркон»

Специалистами фирмы Маркон для анализа ассортимента разработали матрицу «Маркон», представляющая собой простую аналитическую структуру, комбинирующую информацию важную для текущего и стратегического управления. Согласно данному методу, исходные данные группируются на качественные, определяющие типовые характеристики конкретных изделий и количественные, включающие основные экономические данные. В Методе Маркона используются три параметра:

  1. Общая валовая маржа, маржинальный доход или маржинальная прибыль (MCA):
    MCA = PQ – CQ (1), где
    P – цена единицы продукции;
    С – средние переменные затраты на единицу продукции;
    Q – количество проданных единиц продукта.
  2. Валовая маржа на единицу продукции (MCU):
    MCU = MCA / Q (2)
  3. Процент валовой маржи (MCI):
    MCI = MCA/(P*Q) (3)

Различным параметрам (Q, Р, С, MСА, MCU, MCI) каждого изделия присваиваются двоичные коды (0 или 1) в зависимости от того, «выгоду» или «проигрыш» относительно среднего взвешенного значения ассортимента дает изделие (по данному конкретному параметру). Каждый изделие товарного ассортимента определяется двумя сериями двоичных кодов 0 или 1. Первая относится к «решающим» параметрам: Q, Р, С, вторая — к «контрольным»: MСА, MCU, MCI. Каждые изделие характеризуется последовательностью из шести цифр 0 и/или 1 в разных сочетаниях. Изделия, которые характеризуются одной и той же серией 0 и 1, имеют одинаковое положение на рынке. Так определяются однородные маркетинговые группы товарного ассортимента. Для одновременного анализа всех изделий необходимо построить таблицу двойного ввода, в вертикальных колонках которой указываются тройки кодов Q, Р, С, а в горизонтальных — тройки кодов МСА, MCU, MCI. Итак, получается матрица, состоящая из 64 ячеек (рис. 1)

 

Таким образом, из 64 теоретически возможных ячеек остаются только 24 математически возможные ячейки подразделенные на однородные группы (не заштрихованы на рис. 1).

Ячейки, в которых группируются изделия с высоким общим запасом прибыли размещаются в верхней части таблицы. В ее нижней части размещаются ячейки, в которых группируются изделия с низким общим запасом прибыли. Изделия с высоким удельным весом группируются в ячейках левой части таблицы. Изделия с низким удельным весом – в правой части таблицы. При этом специалисты Маркон дали зонам названия, определив маржинальность продукта, как «энергию», а объемные показатели как «размер» (рис.2).

 

Таким образом, все изделия могут быть введены в таблицу «Маркон» для формирования выводов о развитии и совершенствовании продукции, производстве отдельных товаров. Преимуществом метода «Маркон» является то, что при маркетинговом анализе ассортимента все параметры, характеризующие внутреннюю ситуацию (оборот, количество, общий запас прибыли, цена и др.) используются одновременно. Основной недостаток метода – зависимость результатов анализа от точности переноса переменных затрат на конкретное изделие.

Анализ различных методик формирования товарного ассортимента и их особенностей позволили выявить определенное сходство между ними. Все методики основаны, в целом, на исследование рыночного восприятия продукции и на оценке продукции с точки зрения экономической эффективности предприятия.

Формирование и реализация ассортиментной политики особенно важны при наличии свободы выбора сферы и направления деятельности. Для формирования ассортиментной политики необходима информация о характеристиках сегментов рынков, товаров, покупательских предпочтений, динамики цен, эти данные требуются для определения условий безубыточной работы и управления совокупной прибылью для оптимизации налогообложения, а также прогнозирования возможных вложений собственных средств компании в развитие бизнеса. В основе формирования ассортиментной политики предприятия лежит тот факт, что каждый товар в ассортименте в той или иной степени оказывает влияние на финансовое состояние предприятия.

Формирование товарного ассортимента торговых предприятий

Таким образом, в рамках ассортиментной политики можно предложить алгоритм формирования товарного ассортимента для торговых предприятий (рис 3).

 

АВС-анализ – метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. В его основе лежит принцип Парето 20% всех товаров дают 80% оборота. По отношению к ABC -анализу правило Парето может прозвучать так: надежный контроль 20% позиций позволяет на 80% контролировать систему, будь то запасы сырья и комплектующих, либо продуктовый ряд предприятия и т.п. Например, изучая продажи предприятия, мы можем выделить группу А (это, скажем, 10% товарных позиций, которые приносят 60% всей прибыли предприятия), группу B (20% товарных позиций, приносящих 30% общей прибыли) и группу C (основной список товарных позиций, состовляющих 70% всей номенклатуры, но приносящих лишь 10% прибыли предприятия). Таким образом, очевидно, что необходимо жестко контролировать наличие в ассортименте товарных позиций класса А. По отношению к товарным позициям класса B контроль может быть текущим, а по отношению к позициям класса С – периодическим. Таким образом, в ходе АВС-анализа рассматривается прибыль, доход, приносимый тем или иным товаром; долю участия товара в товарообороте и т.д., тем самым формируется АВС-рейтинг товаров. АВС-анализ может производится для всех групп товаров, для нескольких подгрупп товаров и для одной группы. Важно рассматривать результаты АВС-анализа как одну из характеристик каждого конкретного товара, который участвовал в обороте или находился на складе в анализируемый период времени.

Учет времени присутствия товара на рынке необходим, так как спрос у потребителей на товары-новинки и товары утвердившиеся на рынке различен. Поэтому нужно дать товару время (от 3 мес) для узнаваемости его потребителем, чтобы иметь возможность принять эффективное решение, основываясь на участии товара в товарообороте и доходе.

Анализ представленности данной продукции у конкурентов особенно важен в условиях современной конкурентной борьбы. При более широком ассортименте у конкурентов, потребители могут отдать предпочтение им в будущем. Следовательно, важно отслеживать пользующуюся спросом продукцию, присутствующую в ассортименте конкурирующего предприятия.

Рассмотрение наличия товаров субститутов – это важный этап в формировании ассортиментной матрицы, так как при их наличии в как в собственной ассортиментной матрице, так и в матрице конкурентов может привести к вытеснению ими товаров со схожими свойствами (например, продающихся по более дорогой цене). Таким образом, возникает риск «залеживания» продукции при наличии товаров аналогов.

При анализе способов использования товаров рассматривается возможность использования одним товаром ресурсов другого, то есть рассматривается потенциальная прибыльность альтернативного товара.

Рассмотрение ассортимента с точки зрения присутствия в нем товаров разного диапазона цен становится важным при острой конкурентной борьбе. Становится важным удерживать потребителей всех классов, соответствуя их интересам и требованиям. Таким образом, в ассортименте должна присутствовать продукция разного диапазона цен, как «народных» товаров, товаров средней ценовой категории, так и престижных товаров.

Известность, рекламируемость продукта учитывается в первую очередь при назначении цен на товар и включении его в ассортиментную матрицу.

Следует отметить, что для поддержания высокого уровня продаж необходимо проводить своевременный анализ эффективности работы отдела сбыта и проводимых мероприятий. Можно предложить следующий алгоритм анализа эффективной работы отдела сбыта (рис.4)

 

Анализ эффективности работы отдела сбыта хозяйствующего субъекта состоит из пяти этапов:

  1. Управление процессом анализа эффективности – это этап, на котором осуществляется прогнозирование продаж по всем группам товаров, направленное на избежание ситуации затоваривания, и производится учет факторов, влияющих на уровень спроса (сезонность, праздники и др.).
  2. Сбор информации, необходимой для анализа – это этап, на котором собирается информация, полученная в ходе прогнозирования продаж (прогнозы), данные о продажах за предыдущий период времени и информация о мероприятиях, которые планируется провести с целью увеличения продаж.
  3. Хранение собранной информации – это этап, выполняющий решающую роль в сохранении целостности системы, так как без своевременного обмена информацией между элементами системы не могут функционировать. Накопление информации приводит к усложнению процесса управления, усилению влияния прошлых решений и процессов на текущие. Для хранения информации могут использоваться папки, скоросшиватели, картотеки, базы данных. На данном этапе также выполняют документационные, первично-счетные, учетные и вычислительные операции и процедуры. Документ служит основным носителем информации в системе управления.
  4. Сравнение плановых и фактических показателей эффективности – это этап, на котором необходимо:
    • выявить те сферы деятельности, где будет оправдан наиболее тщательный контроль;
    • установить стандарты деятельности;
    • создать систему сбора информации о деятельности;
    • сравнить результаты деятельности со стандартами;
    • принять меры по корректированию нежелательных отклонений.
  5. Создание отчетов – это этап, позволяющий с помощью современных средств анализа получить информацию для принятия решений, выявляя закономерности для поиска важной, но не обязательно очевидной информации из больших наборов данных.

Все сферы управления между собой взаимосвязаны, так как управление является системным образованием. Поэтому любые изменения в каком-либо элементе управления вызывают соответствующие изменения во всех других его составляющих.

Оптимальный товарный ассортимент является одной из основных составляющих маркетинга, которая прямо воздействует на сбытовую деятельность, что важно для достижения конкурентоспособности продукции.

Ассортиментная матрица за пределами продуктового ритейла

Шикарно оформленные витрины, удачное размещение, отменная работа персонала и прочие «изюминки» не спасут от закрытия магазин, в котором нечего купить. И тут грешить на ошибки логистики смысла нет. Потенциальный покупатель, который не нашел желаемого товара по адекватной цене, уйдет без сожаления и едва ли захочет вернуться. Отсюда напрашивается вывод, если формирование ассортиментной матрицы отходит на второй план, торговое предприятие будет неизбежно терять покупателей, а вместе с ними — прибыль. И если только ассортимент, наличие и цены находятся на уровне, близком к идеальному в нише, менеджер может расслабиться и отвлечься на другие насущные проблемы.

Но такой хрестоматийный вариант — редкость, хотя пути к нему известны всем и каждому:

1. Определение ассортиментной матрицы — выборка товарных наименований «в наличии», которые отвечают потребностям рынка с региональными, сезонными и прочими ограничителями.

2. Формирование ценовой политики — создание принципов ценообразования, основанных на возможностях и потребностях целевой аудитории.

3. Организация процесса снабжения — поиск поставщиков ходовых позиций, приближение по возможности реального наполнения складов и витрин к ассортиментной матрице.

4. Организация процесса пополнения ассортимента — создание схемы постоянного поддержания наличия товаров, интересных целевому покупателю.

5. Построение удобных логистических карт.

Пользуются простыми истинами единицы и благодаря этому они оккупировали рынок. Новым игрокам выход часто кажется невозможным, но реальность показывает иную картинку. Новичок, следующий правилам, легко находит место под солнцем.

Если бы вся торговля сводилась к поиску высокомаржинальных товаров с высоким спросом и организации канала продаж целевой аудитории, то каждый третий предприниматель бросил производство и ушел в розницу. На деле же в нишах, не связанных с продуктовым ритейлом, ассортиментную матрицу так просто не соберешь, яркий пример тому — магазины электроники.

Для продавцов электроники реалии выглядят следующим образом:

Обновление ассортимента — высокоскоростное, как видеокарты GeForce последнего поколения.

Цены — непредсказуемые и динамичные, как американские горки.

Спрос — сложно спрогнозировать, флагманы недели или месяца быстро оказываются на задворках спроса и зависают на складе никому не нужные даже по цене закупки. А если учесть межвидовую конкуренцию, войну брендов, шатающую и без того нестабильный рынок розничного ритейла в электронике, и постоянные «выстрелы» аксессуарной корзины, менеджера «беспроблемного» магазина впору подозревать в наличии экстрасенсорных способностей.

Покупательские предпочтения — сегментированы до невозможности, угодить всем удается только за счет широкого охвата модельного ряда в каждой товарной группе.

Конкуренция — пиковая, выигрывать на географическом расположении не дает возможность удаленного заказа товара, которая, к слову, в традиционном ритейле пока применения не нашла.

На таком шатком каркасе секреты продуктового ритейла не сработают, равно как и секреты из Harward Business Review или маркетинговых гуру, генерирующих десятки сомнительных по работоспособности стратегий ежемесячно. Вот и получается, что самая востребованная стратегия участников рынка в сегменте на начальных этапах развития — «русское авось».

В переводе на ситуативное описание «авось» — это перекладывание ответственности на плечи высокооплачиваемых ЗКМ (закупщиков/категорийных менеджеров), которые, по мнению нанимателя, должны сами знать, чем торговать. На практике «авось» иногда даже работает, особенно учитывая отсутствие толковых альтернатив. Разве объективную оценку ситуации по ассортименту и эффективности труда ЗКМ, давать не получается.

Снабжение розничных торговых предприятий

Один-два процента ЗКМ действительно понимают свою задачу и в состоянии обеспечивать торговую точку ходовыми позициями. И важно правильно выбирать приоритеты. Наличие всегда важнее цены, когда речь идет о ходовых товарах.

Продать то, что есть, всегда можно, хоть и с меньшей выгодой и не всю партию, а вот отсутствующий товар никак не продашь. Отсюда и получается, что частая отговорка ЗКМ: «Не заказал, жду поставщика с более выгодными условиями», — выливается в убытки, порой — ошеломительные. «Смотреть в будущее» подавляющему большинству не по силам и попытки навариваться с будущих продаж в лучшем случая оказываются безуспешными и бесприбыльными, в худшем — убыточными, ибо скорость обновления ассортимента — ультравысокая.

Материальная стимуляция ЗКМ — иллюзия. Отдельно взятый специалист крайне редко прилагает усилия для достижения идеального ассортимента в своей категории. Дело в том, что львиная доля асов закупки изначально сидят на зарплате, покрывающей их потребности, и напрягать булки ради некоторой надбавки с оборота — мало кому хочется, проще «добрать» с откатов. Доказательство тому — убогий ассортиментный ряд большинства представителей электронного ритейла. Заметьте, убогий — не значит маленький, тут дело в том, сколько товаров из наличия реально продается, и скольких продаваемых позиций в наличии нет.

Составление ассортиментной матрицы

В рамках категорийного менеджмента необходимо составлять ассортиментную матрицу товарной категории, которая представляет собой документ (в табличной форме), отражающий ассортимент магазина, начиная от товарной категории и заканчивая единицей учета товарного запаса. В ассортиментной матрице категории содержится информация об определенных характеристиках товарной категории за определенный период времени.

Разработкой ассортиментной матрицы категории должны заниматься категорийные менеджеры.

На сегодняшний день не существует единого подхода к составлению ассортиментной матрицы категории и к разработке ее структуры. В каждом магазине в зависимости от формата, принятой системы управления торговым ассортиментом может быть разработан свой вариант ассортиментной матрицы.

Каждая ассортиментная матрица товарной категории является индивидуальной и соответствует требованиям и предпочтениям целевых покупателей, уровню конкуренции, условиям работы с поставщиками товаров, жизненному циклу товаров, стратегическим целям и задачам магазина и др.

Категорийный менеджмент для управления ассортиментом в магазине

Построение ассортиментной матрицы предполагает выполнение последовательных этапов.

Этап №1. Определение концепции и формата торгового подразделения

Прежде чем составлять товарную номенклатуру нужно четко понимать формат, размеры и особенности магазина, для которого она будет предназначена. На данном этапе учитываются практически все факторы торговой точки:

  • этажность, площадь магазина, его форма;
  • его месторасположение (район, доступность покупателями, наличие конкурентов и пр.);
  • социально-экономические особенности района расположения магазина;
  • предположительная выкладка товара и торговое оборудование.

На основе этих данных определяется формат розничной точки (дискаунтер, магазин самообслуживания или торговля «с прилавка», её специализация и пр.). Также формируется понимание предпочтений покупателей по широте линейки. Вырабатывается позиционирование. Другими словами, составление ассортиментной матрицы и как следствие закупка товаров, начинаются после наличия четкой стратегии и позиционирования в умах покупателей. Однако, это в идеале. По факту, зачастую бывает, что изначально происходит закупка товаров для реализации, причем беспорядочная (лишь бы полки были забиты), а потом уже разрабатываются методики продажи её своим клиента. Что в корне не правильно, в условиях современной конкуренции.

Этап №2. Определение целевого клиента/целевого сегмента

Сегментируем покупателей на основе исследования текущего спроса. Данный этап позволяет понять кто наш клиент, какие у него привычки, запросы и потребности.

Определяются способы воздействия на целевую аудиторию, рекламная и маркетинговая концепции. При этом, по какому признаку созданы данные сегменты, особого значения не имеет. Основная цель здесь понять, кто является нашим клиентом и каковы их ожидания. Результатом данного этапа составления ассортиментной матрицы должен стать выбор ключевого сегмента покупателей, на который будут направлены основные усилия. Для получения такой информации можно использовать несколько способов. Как один из вариантов — опрос потенциальных покупателей.

Этап №3. Анализ конкурентов

Сравниваем собственный ассортимент с ассортиментом конкурентов. На данном этапе составления ассортиментной матрицы необходимо понять, кто наши конкуренты и какую позицию относительно них будет занимать наша розничная точка.

Большого количества конкурентов, в принципе не требуется, 3 – 5 будет вполне достаточно. Выбрав основных конкурентов нужно понять, какие достоинства и недостатки отличают каждого из конкурентов. Здесь же сравнивается уровень цен по ключевым товарным группам. На основе полученных данных, а также принятой собственной стратегии,  определяемся, каковы будут наши конкурентные преимущества, например глубина или широта представленного ассортимента.

Нередко компании-конкуренты стараются сохранить свою коммерческую информацию втайне от других участников рынка, ведя своего рода борьбу за сохранение информации или распространяя дезинформацию, путая конкурентов и заставляя их допускать неправильные шаги на рынке.

Экономические и сервисные выгоды использования склада

Однако существуют некоторые приемы получения информации для ценового мониторинга рынка и ее защиты. Приведем некоторые наиболее распространенные сценарии проведения мониторингов исследователями (так называемыми клиентами) и возможные мероприятия по выявлению данных мероприятий:

  1. выполнение вымышленного заказа;
  2. общение с некомпетентным клиентом;
  3. прямой запрос прайс-листа;
  4. осуществление пробной покупки или подключение реальных оптовых партнеров.

Прием 1. Для формирования доверия и заинтересованности со стороны конкурента исследователь предлагает конкретную, но вымышленную легенду о необходимости выполнения объемного дорогостоящего заказа, часто выступая от лица известной фирмы — участника рынка, предлагая представителю компании-конкурента возможность выполнения требуемого заказа.

Далее сценарий разыгрывается следующим образом. Исследователь приглашает к разговору представителя конкурента якобы для обсуждения и уточнения некоторых моментов заказа. Многие сотрудники конкурентов часто увлечены своей профессией и легко могут втянуться в содержание беседы.

При попытке конкурента получить от исследователя уточнения, детализацию или некоторые технические характеристики планируемого заказа тот, имея коммуникационные навыки, не всегда сопровождающиеся глубокими знаниями продукта и рынка в целом, должен реагировать приблизительно следующим образом: «Все эти моменты я и хочу услышать от Вас, ведь это Вы специалист! Будьте любезны, предложите мне свои варианты, сделайте необходимые расчеты, и я с удовольствием ознакомлюсь с этим».

Менеджеры конкурентных компаний часто стараются предоставить потенциальному клиенту максимум информации, продемонстрировать свою компетентность, чтобы удержать важного покупателя.

В связи с этим довольно часто исследователь сталкивается со следующими проблемами, непроизвольно созданными конкурентами, но которые надо взять на вооружение любому, кто желает сохранить коммерческую тайну и распознать «псевдоклиента»:

  • устанавливаются взаимодействия «потенциального клиента» с возможными конкурентами: работали ли с кем-то раньше, обращались ли уже с этим предложением к кому-либо;
  • предлагается встреча для более конкретного обсуждения задачи, ознакомления с каталогами работ или оборудования фирмы, предложения специальных условий работы (скидки и т.п.), до проведения которой информация о ценах и особых условиях работы не разглашается;
  • запрашиваются контактные телефоны и лица, точное название фирмы;
  • уточняется информация об адресах филиалов, офисов, торговых точек фирмы;
  • интересуются именем руководителя фирмы или ее представителей, поскольку с некоторыми из них компанией могли устанавливаться контакты.

В наиболее распространенных случаях, когда конкурент интересуется контактными телефонами, исследователь может прибегнуть к следующим уловкам:

  • ссылка на очень большой объем работы, нехватку телефонных номеров для сотрудников, «занятость» телефонных линий и невозможность дозвониться: «Мне жать Вашего времени, так как у нас постоянно занят телефон, практически невозможно дозвониться. Я сам Вам перезвоню»;
  • создание атмосферы некоей таинственности: конкуренту дают понять, что таких желающих, как он, много, они постоянно названивают и беспокоят: «Мне бы не хотелось пока оставлять свои координаты. Наш разговор предварительный. Вы сообщите мне пока, пожалуйста, интересующую информацию, а дальше мы уже организуем предметную встречу»;
  • номер телефона предоставлен, но оказывается, что он постоянно работает в режиме приема факса или постоянно занят.

Перечисленные ситуации могут указывать на искусственность запроса, а соответственно, и факт проведения мониторинга.

Прием 2. Исследователь занимает позицию несведущего в данной области человека, извиняется за свою некомпетентность, представляется новым сотрудником компании, которого заставило получить информацию его руководство, и просит помочь разобраться и решить сложную для него задачу.

Часто начало разговора строится по типу предварительной консультации и экскурса по техническим возможностям продукта. После чего исследователь, в зависимости от сложности и специфики задачи, просит либо выслать прайс-лист на товар/ услуги, либо произвести расчет стоимости конкретном комплектации.

Однако и в дайной ситуации предусмотреть все нюансы заранее исследователь не может, тем более что он не является специалистом в обсуждаемой области. Поэтому факторами, усложняющими работу данного маркетингового исследования, кроме указанных выше, могут быть следующие:

  • предложение менеджера ознакомиться с ситуацией на территории заказчика;
  • запрос дополнительной информации по техническим условиям;
  • выяснение цели использования продукта;
  • предложение выслать коммерческую заявку (запрос) на требуемую продукцию с изложением планируемых задач;
  • ссылка на отсутствие прайс-листа и предложение обсуждения конкретных потребностей.

Исследователь при этом может противодействовать следующим образом: «Я не компетентен решать эти вопросы, мне руководитель поручил узнать изначальную информацию и не более того»; «Я не в курсе по перспективам использования этой продукции. Это необходимо нашим партнерам в регионах. Они просили уточнить информацию»; «Я должен обсудить это с руководителем» и т.д.

ABC и XYZ анализ в 1С

Случается так, что менеджер компании-конкурента сообщил необходимую информацию, даже получил номер контактного телефона, но при попытке в дальнейшем выяснить текущую ситуацию и планы такого потенциального клиента, как правило, слышит ответ: «Я все передам руководителю. Решение принимает только он, от меня ничего не зависит. Если нас что-то заинтересует, мы сами перезвоним». Такое поведение свидетельствует об отсутствии серьезных намерений.

Прием 3. Это, пожалуй, самая продуктивная и легко применимая идеология проведения мониторингов, противодействие которой, на первый взгляд, затруднительно. Суть ее заключается в том, что исследователь совершенно четко понимает, что задача любого продавца — продать товар, и зачастую не важно кому. Это обстоятельство дает ему возможность действовать с максимальной уверенностью и с первых же слов решать намеченные задачи.

Модель обращения при проведении мониторинга выглядит так: «Меня интересуют совершенно разные модели продукта. Вышлите, пожалуйста, прайс-лист».

При анализе смыслового содержания фразы ясно прослеживается одна цель — получить только прайс-лист. «Потенциального клиента» не интересует мнение специалиста и его рекомендации, он не стремится к контакту, в противном случае был бы задан вопрос: «С кем я мог бы обсудить…»; «У кого можно уточнить…»

Также в данной ситуации менеджеру обязательно стоит обратить внимание на полное отсутствие или неконкретность поставленной задачи, расплывчатость желаний и потребностей «клиента».

В таком случае лучшим способом будет приглашение его к более детальному разговору. Разговорить звонившего можно, например, с помощью уточнения технических характеристик или необходимости выбора среди нескольких сходных по параметрам марок. Это можно начать реализовывать с помощью простого вопроса: «Вы хотите подобрать продукт, который подешевле или подороже?».

Прием 4. Наиболее эффективным является мониторинг цен конкурентов с использованием реальных лояльных партнеров компании, проводящей исследование, или привлеченной внешней исследовательской фирмой, занимающейся оптовой продажей, стремление получить прайс-листы которых как рассматриваемые варианты альтернативных закупок вселяют наименьшие подозрения у конкурентов.

Этап №4. Определение ценовых диапазонов

Определяем основные группы товаров, представленные в магазине. Определившись с месторасположением торговой точки, предпочтением покупателей, глубиной и широтой ассортиментной линейкой конкурентов, формируется видение собственного ассортимента.

Исходя из общей концепции магазина, фиксируется уровень цен на основные группы товаров. Будет ли наша компания по цене выше или ниже рынка, или нечто среднее. Поняв уровень цены, мы начинаем искать поставщиков на продаваемые группы товаров.

Этап №5. Формирование классификатора ассортимента

Разбиваем ассортимент на категории. Пожалуй, это самая интересная часть данной задачи, по крайней мере, для маркетолога. Основываясь на предпочтениях покупателя, а также на собственных познаниях в области психологии покупателя, маркетолог начинает разбивать ключевые категории на подкатегории, а затем на отдельно взятые позиции.

Почему самая интересная? Да по одной причине, раскидывая ассортимент по категориям и подкатегориям, нужно исходить из соображения покупателя. Т.е. практически начать думать, как думает покупатель, пришедший в наш магазин. Зачем он пришел? За телевизором, чтоб огромный был, или за телевизором Samsung с диагональю 110’, цвет серый. А может ему вообще, нужен просто телевизор, и чтобы в 5000 рублей уложиться. И чтобы клиент не ушел без покупки, ассортимент магазина должен наполняться, опираясь на ключевые факторы целевого покупателя.

Заполнение плана продаж в 1С по формуле

Этап №6. Понимание сбалансированности ассортимента

На данном этапе составления ассортиментной матрицы, анализируем сбалансированность товарных позиций и категорий. Сбалансировать ассортимент необходимо как по глубине, так по ширине, исходя из ключевых ролей, присущих товарной группе. Ролей у категорий товаров не так уж и много. Основные постараюсь перечислить:

  • уникальные товары – работают на имидж компании, и относятся больше к товарам импульсного спроса, т.е. тех, что хватают, не задумываясь, по пути на кассу;
  • приоритетные товары – позволяют обеспечить максимальную прибыль и привлечь основной поток покупателей. За такими товарами покупатель может специально прийти в наш магазин и не найдя нужного товара уйти, ничего не купив;
  • базовые товары – также способны обеспечить поток покупателей и обладают высокой оборачиваемостью. За данными товарами покупатель также приходит специально, зная, что обязательно найдет то, что ему нужно;
  • сезонные товары – направлены на ротацию ассортимента и привлечению новых покупателей;
  • удобные товарные категории – формируют лояльное отношение покупателей.

Этап №7. Заключительный

Финальное составление ассортиментной матрицы, формирование итогового документа. Это заключительный этап, на котором вся информация о товаре вносится в единую базу.

Определяются дополнительные свойства (цвет, бренд, ключевые параметры, упаковка и пр.). В общем, любые данные, которые могут способствовать удобству выбора покупателем и анализу фиксируется в одном едином массиве. Просчитывается ассортиментный минимум (т.е. основа ассортимента любого магазина) для конкретной розничной точки. Стоит отметить, что дефицита по данному минимуму не должно быть в принципе. На то он и минимум, ниже только – гробик.

В конечном итоге для того, чтобы ассортиментная матрица была понятна, реально применима на практике и удобна в использовании, необходимо соблюсти три ключевых правила:

  1. клиентоориентированность;
  2. специфика магазина;
  3. оптимизация и нюансы поставок ассортимента в магазин.

Формирование ассортиментной матрицы с помощью ABC/XYZ анализа

Распределяя работу среди менеджеров, помните, что склады не должны переполняться товаром одного типа, заявка должна формироваться не на общих отчетах продаж по поставщикам, а строго в конкретной товарной подгруппе.

Профессионалу, работающему с несколькими товарными подгруппами, намного удобнее контролировать наличие того или иного товара, не допускать излишнего остатка, а также полного отсутствия товара на витринных полках. Чтобы оптимизировать работу отдела закупок, необходимо четко разделить товарные группы между менеджерами, охватив весь ассортимент. Это позволит максимально точно контролировать и анализировать ассортиментную матрицу торговой точки.

Следует прописать в должностных обязанностях менеджера, имеющего высокую профессиональную категорию, ответственность за выявление и формирование ассортиментного минимума и общего перечня товара, а также за проведение закупок в разрезе порученной товарной группы, учитывая сезонность и рыночные колебания покупательского спроса.

Профессиональный менеджер не просто формирует заявки и передает их поставщику, он осуществляет управление ассортиментом товаров, включенных в закрепленную за ним подгруппу, зная, какой и в каком количестве имеется в наличии, а какой нужно заказать или добавить. Опытный менеджер всегда знает инструменты, с помощью которых выполняются данные требования.

Читаем договор поставки «между строк»

При формировании ассортиментной матрицы чаще всего используют АВС-анализ. Но для основательной работы с товарной подгруппой одного анализа недостаточно.

Смысл данного анализа – показать количественные продажи товарных позиций, но никакой информации по прибыльности той или иной позиции здесь нет. Нет смысла анализировать таким методом что-то, кроме количества продаж, или делать выводы о рентабельности продукции на основе только этого метода, ведь продажа одного товара из группы С по прибыльности может закрыть продажу 25 позиций из группы А.

Формирование ассортиментной матрицы без учета рентабельности товарных позиций считается некорректным. Профессиональному подходу к формированию ассортиментной матрицы соответствует анализ АВС/XYZ, где количество продаж – это АВС, а прибыль – XYZ.

Заданные критерии отбора дают набор однотипных товарных подгрупп с параметрами AX, BX, CX, AY, AZ, BY, BZ, CY, CZ.

Отсюда следует:

  • AX представляет товарную подгруппу ассортиментной матрицы с максимальными продажами и максимальной прибылью.
  • BX представляет торговую подгруппу ассортиментной матрицы со средним количеством продаж и максимальной прибылью.
  • CX представляет торговую подгруппу ассортиментной матрицы с минимальными продажами и максимальной прибылью.
  • AY представляет товарную подгруппу ассортиментной матрицы с максимальными продажами и средней прибылью.
  • AZ представляет торговую подгруппу ассортиментной матрицы с максимальным количеством продаж и минимальной прибылью.
  • BY представляет товарную подгруппу ассортиментной матрицы со средними показателями по количеству продаж и прибыльности.
  • CY – торговая подгруппа ассортиментной матрицы с минимальным количеством продаж и средней прибылью.
  • BZ – подгруппа товаров ассортиментной матрицы с минимальной прибылью и средними продажами.
  • CZ – подгруппа товаров ассортиментной матрицы с минимальной прибылью и минимальными продажами.

Подобный анализ дает возможность сформировать ассортиментную матрицу, соблюдая следующие принципы.

Основу ассортиментной матрицы, назовем ее группой А, составляют подгруппы товаров, имеющие признаки AX, BX, CX, AY, AZ. Не следует пренебрегать и товарами подгруппы AZ, представителям которой характерны максимальное количество продаж и минимальная прибыль. Это товары абсолютного спроса, которые привлекают посетителей магазина своей минимальной наценкой.

К товарным подгруппам BY, CY, BZ относится вспомогательный ассортиментный В-ряд.

Подгруппу CZ составляют неликвидные позиции, а также новинки С.

Выстроенная подобным образом ассортиментная матрица, имеющая подгруппы А, В и С, полностью визуализирует необходимые номенклатурные позиции закупки.

Существенные перебои в поставке товара делают данную матрицу некорректной и не всегда актуальной. В этом случае следует увеличить период анализируемого интервала, сохраняя историю продаж. Этот шаг поможет получить достоверные данные, необходимые для дальнейшей работы. При необходимости, желая ничего не упустить, можно фиксировать отобранные для заказа позиции в матрицу.

Данный метод анализа при помощи ассортиментной матрицы демонстрирует реальное состояние товарных подгрупп в разрезе позиций и поставщиков. Это помогает выявить приоритетного поставщика, чтобы направить ему заказ.

Оптимизация ассортиментной матрицы

По мнению ведущего экономиста в области международной торговли П.Кругмана, современная международная и, как следствие, региональная торговля переходит на новый качественный уровень, расширяется ассортимент не только внутри, но и вне товарных категорий, появляются уникальные форматы, каналы дистрибьюции, возникают совершенно новые наборы услуг, ориентированных на гармонизацию торговых операций. Но все это не является непременным залогом получения прибыли. В современных условиях, победителем в жесткой битве конкурентов за потребителя будет тот, кто может оптимально управлять всеми существующими инструментами а, в первую очередь, ассортиментной политикой и получать максимальное количество прибыли с каждого квадратного сантиметра торговых  и производственных площадей.

Почему важна грамотная ассортиментная политика?

Управление ассортиментом  — это источник повышения прибыли. Покупатель готов покупать те товары, которые ему нужны сейчас или понадобятся в ближайшем будущем. Именно за это он согласен платить деньги. Для того, чтобы на в ассортименте оказались востребованные товары и необходима грамотная ассортиментная политика.

Инструментарий

Регулярная и эффективная оптимизация ассортимента возможна в том случае, когда имеется эффективный, апробированный и простой инструмент управления ассортиментом.

Таким инструментом является технология DataRevision, разработанная исследовательским холдингом RAI. Технология нацелена на мультисессионный анализ изменяющихся показателей движения товарооборота.

Реализация данной технологии позволяет на регулярной основе анализировать текущий ассортимент и вносить коррективы с целью повышения прибыли с 1 квадратногосантиметра торговых площадей.

Традиционный

Широко используемый и эффективный метод АВС-анализа позволяет определить категории товаров, к которым сотрудники службы закупки должны относится с особым вниманием. С помощью этого метода осуществляется классификация или распределение существующей совокупности соответственно избранным критериям на несколько ключевых групп (как правило не более 3-х), например А, В и С. ABC-анализ базируется на очевидном утверждении того, что незначительная часть ассортимента составляет значительную часть товарооборота.

Идея ABC-анализа строится на основе принципа Парето, который формулируется следующим образом: «За большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин». В настоящее время принцип широко известен как «Правило 20/80».

Каковы самые распространенные подвохи в договорах?

В качестве объектаАВС-анализа  может выступать как отдельная товарная единица, так и товарная группа, поставщик, клиент, заказ и т. п. В качестве предмета анализа можно выбрать: средний или текущий товарный запас в рублях, штуках, коробках или паллетах; объем продаж за период, доходность товара, количество заказов клиентов и т. п.

Основная цель проведения ABC-анализа товаров — понимание того, как и где генерируется доходность компании, агде,напротив,  находятся центры генерации издержек.

В чем проблема традиционного АВС-анализа?

Традиционный инструмент очень хорош, многократно апробирован, но, это инструмент  ретроспективного анализа. При опоре только на АВС-анализ, компания, всегда будет идти за рынком, с отставанием в 3 шага. Стратегия «догоняющего» всегда менее эффективная, чем позиции лидера.

Использование результатов

Принципы работы с ассортиментными группами позволяют улучшить ситуацию, но значительный резерв увеличения прибыли скрывается именно в формировании принципов работы с товарами внутри группы.

Использование данного резерва для оптимизации ассортимента возможно через  выстраивание приоритетов в отношении товаров внутри товарных групп в рамках применения технологии.

Предпосылки создания технологии DataRevision

Например, в сегодняшней экономической ситуации отчетливо виден процесс изменения структуры потребительских предпочтений. Динамика изменений растет, а структура запросов потребителей  все усложняется – появляются новые характеристики товаров, которые серьезно влияют на спрос, но их невозможно учесть с помощью анализа истории продаж аналогичных товаров.

Ясно одно — товары, которые популярны сегодня,  возможно уже не будут популярны завтра. Они могут перейти с позиций лидеров на позиции аутсайдеров в определенной товарной категории, а могут исчезнуть с рынка. На ротацию товаров влияют многие факторы, ведущие к изменению объема прибыли, например:

  • Изменения в предпочтениях потребителей
  • Изменения в поведении потребителей
  • Текущая стадия жизненного цикла товара
  • Общемировые тренды развития экономик
  • Сезонность
  • Мода (причем не обязательно на сам продукт)
  • Появление товаров-заменителей
  • Тенденции изменение климата
  • Тенденции в социальном взаимодействии

Подобная ротация товаров и связанные с этим изменение показателей прибыли требуют систематизации процесса формирования оптимального ассортимента и введения регулярного аудита состояния ассортимента.

Если обратится к истории продаж товаров определенной группы, то можно увидеть, что внутри группы товары постоянно меняются местами в рейтинге прибыльности. Это приводит к тому, что в определенный период  времени один товар продается лучше, чем другой. Пример ротации товаров по доходности приведен на рисунке 4. Опираясь на  информацию об истории продаж, можно в первом приближении сформулировать  принципы ротации товаров и построить краткосрочный или среднесрочный прогноз объемов продаж.

Почему важно работать именно с товарами внутри группы?

Прибыльность товарной группы в целом определяют ее подгруппы. Но подгруппы товаров постоянно меняются местами в рейтинге прибыльности. Предвидя рост позиций определенного товара, можно успеть вовремя сделать усилие на его продаже и, таким образом, повысить позиции группы в целом, на, казалось бы, пустом месте. Но данную ротацию  товаров в рейтинге прибыльности невозможно предвидеть, если опираться только на традиционный инструментарий. Здесь используется стратегия «снятия сливок», а сливки сложно снимать, после того, как волна потребности в конкретном товаре пошла на убыль. Ведь мы оцениваем потенциал товара при использовании АВС – анализа только после того, как этот потенциал уже проявился, то есть, когда большинство покупателей удовлетворило свои потребности и товар стал терять популярность. Следовательно, опора только на АВС-анализ может привести к неприятным последствиям, когда в ассортименте будут преимущественно банальные товары «вчерашнего дня». Разве они нужны потребителю ?

Именно поэтому данных АВС-анализа не всегда бывает достаточно для формирования прогноза, позволяющего извлекать прибыль из естественной ротации товаров. Существуют, как минимум,  три ключевые причины, вследствие которых информацию  об истории продаж необходимо дополнить информацией об изменениях во внешней среде:

  • Отсутствие  или недостаточность истории продаж по анализируемым товарам;
  • Ограниченные возможности анализа — учитываются  только сезонные колебания спроса;
  • Необходимость интеграции внешней информации в процедуру АВС-анализа.

Стоит отдельно отметить, что внедрение технологии DataRevision в целях оптимизации ассортимента  в равной мере полезно как в производственной компании, так и в торгово-закупочной компании, так как позволяет в первом случае заранее настроить производственные мощности на выпуск максимально востребованного товара, а во втором случае позволяет строить политику закупок на принципах максимизации извлекаемой прибыли.

Пример ротации продаж внутри товарной группы

Практика как торговых, так и производственных компаний  показывает, что если уделить внимание товару в период его «расцвета», когда по терминологии  BCG(Бостонской консалтинговой группы) он становится «Звездой», то объем прибыли по данному товару может возрасти от 20% до 40%. Данный вывод проистекает из того факта, что все типы рынков претерпевают качественные изменения. Фактор времени приобретает ключевое значение – максимально заработать на товаре можно только в определенный период времени и те компании, в руках которых будет инструмент идентификации этого периода и время на подготовку, смогут существенно улучшить показатели своей деятельности.

Необходимый минимум

Для этого необходимы, как минимум, два инструмента. Во-первых, регулярный  АВС-анализ  истории продаж. А во-вторых, инструмент обратной связи  с покупателем, целью которого является создание  прогноза востребованности того или иного товара внутри товарной категории.

Если  анализ истории ротаций товаров внутри категории  продаж достаточно прозрачен и подлежит переводу в системный вид, то относительно  инструмента обратной связи с потребителем необходимо сделать пояснение. В данном случае инструмент обратной связи представляет собой совокупность методов сбора внешней информации и интеграции ее в общую  процедуру АВС-анализа.

Как это работает?

Для того чтобы запустить процесс оптимизации ассортимента, необходимо определить последовательность действий.

Первый шаг  — согласование параметров внутренней и внешней информации. Появляется ряд требований к формату предоставления содержания внешней информации, в частности:

  • Регулярность поставки внешней  информации
  • Инструментальная применимость содержания
  • Измеримость содержания информации, возможности сравнения с предыдущими периодами
  • Фиксированное количество отслеживаемых параметров внешней информации.

Таким образом, внешняя информация, с одной стороны, должна иметь схожий формат для состыковки с внутренней информацией, а с другой стороны, должна позволять формировать линию тренда на краткосрочную перспективу в соответствие с векторами развития потребительских предпочтений. Но главное требование состоит в том, что  внешняя информация должна структурировано встраиваться в процедуру АВС-анализа.

Второй шаг  — определение содержания собираемой внешней информации. В технологии DataRevision данные о предпочтениях покупателей собираются по трем ключевым направлениям:

  1. Соотношение реальной и ожидаемой стоимости товара;
  2. Соотношение реального и ожидаемого качества товара;
  3. Соотношение реальной и ожидаемой степени новизны (инновативности) товара.

В инструментальном плане эти данные могут выглядеть следующим образом:

  1. Мониторинг восприятия цены определенного товара по разработанной шкале.
  2. Мониторинг оценки качества товара по 5 параметрам, сводимым в общую оценку по разработанной шкале.
  3. Мониторинг оценки новизны товара и соответствия ключевым потребностям, которые он должен удовлетворять.

Формат сбора данной информации определяется, исходя из типа товаров в ассортиментной матрице. Напрмер, для товаров FMCG достаточным для выявления тенденций будет ежеквартальный опрос 1000 человек в 3 регионах. Но в наиболее общем виде наиболее пригодны для данных целей результаты синдикативных исследований.

Третий шаг  — определение формата представления внешней информации. Для удобства анализа данные оформляются в виде индексов, описывающих обозначенные соотношения. Сводный индекс по каждому параметру колеблется в диапазоне от 0 до 1. Каждый из индексов можно использовать как отдельно, так и вместе, формируя общий индекс.

Четвертый шаг — определение методов сбора информации. Исходя из исследовательской практики, аналогичный  формат внешней информации в наиболее полной мере обеспечивает комплексное исследование предпочтений потребителей, проводимое регулярно.  Но расчет данных индексов на основе регулярного полномасштабного исследования может свести на нет экономический эффект от оптимизации ассортимента в целом.  Для оптимизации затрат на регулярное получение внешней информации создана технология многомерного регулярного анализа данных о направлениях изменения потребительских предпочтений DataRevision, в рамках которых аккумулируются данные из нескольких независимых  источников.  В качестве источников данных используется ряд  синдикативных исследований, проводимых в большинстве регионов России. Сбор данных происходит регулярно, что позволяет формировать историю и корректировать используемые инструменты прогнозов.

Взаимодействие отдела закупок с другими отделами

Пятый шаг  — определение содержания собираемой внутренней информации. Для использования технологии DataRevision в качестве внутренней информации используются данные АВС-анализа, то есть, данные об объемах продаж и объемах прибыли групп товаров. Эти данные необходимо собирать ежемесячно, в отличие от внешних данных, которые достаточно обновлять ежеквартально.

В описываемой технологии разработан простой и понятный формат совмещения внутренней и внешней информации, который заключается в приведение собранных данных к единой шкале относительных величин.

Результат

Практическое применение сводных индексов  в целях оптимизации ассортимента позволяет сформировать прогноз ротации товаров внутри товарной группы в целях повышения  прибыльности предприятия.

Пример внедрения данной технологии  отражен на рисунке 5, где показаны прогнозные возможности технологии DataRevisionв применении к прогнозу объема продаж товара А-(n). На рисунке 5 видно, что в течение января и февраля компания недополучала прибыль, потому что фактический объем продаж был меньше товарного запаса, что привело к дополнительной нагрузке на службу логистики. Тогда как в марте компании понесла убытки в связи с затоваренностью складов. Лишь в апреле прогнозы совпали, что позволили компании извлечь максимальную выгоду. Но в период с мая по июнь происходили значимые изменения, которые возможно было предвидеть при использовании технологии DataRevision. При опоре на историю продаж компания сильно потеряла, так как спрос был явно выше предложения, что увеличило нагрузку на логистику и не позволило компании заработать дополнительную прибыль.

Рассмотрим алгоритм применения технологии DataRevision для анализа данной ситуации. Для формирования прогноза ситуации необходимо в регулярном режиме собирать определенные данные. Пример сбора данных для прогноза на 3 месяца  приведен в Таблице 1.

Таблица 1. Пример сбора данных для прогноза на 3 месяца

Внутренние данные

Коэффициент прогноза

Внешние данные

Коэффициент прогноза

1. Объем продаж  Товара А.

2,8

1. Оценка восприятия цены товара.

1,5

2. Норма прибыли на Товар А.

0,3

2. Оценка восприятия качества товара.

0,5

3. Оценка актуальности ключевых потребностей, удовлетворяемых Товаром А.

1,3

4. Оценка социально-экономической ситуации.

1,1

Итого

0,84

1,08

Таким образом, можно оценить объем недополученной прибыли, переведя данные из относительных единиц в валюту продаж товара А. В относительных единицах объем недополученной прибыли составляет 22%.

Эффективность прогнозных инструментов

Таким образом, применение данного анализа позволяет оптимизировать ассортиментную политику,  что в свою очередь ведет к максимизации прибыли, оптимизации товарных запасов, повышению ликвидности компании. Общие принципы разработки и реализации технологии DataRevision таковы, что  при  внедрении в практику торгово-закупочных или производственных предприятий с широким ассортиментом продукции применяемый инструментарий позволяет увеличить прибыль в диапазоне от 9% до 22%.

Использование инструментов

Основным препятствием к использованию  той или иной технологии анализа являются сложности ее внедрения в рабочий процесс. В отношении обсуждаемой технологии процесс анализа и формирования рекомендаций максимально автоматизирован.

В приложение к исследовательской технологии будут необходимы только данные о потребителях, на основании которых строятся сводные индексы. Период обновления данной информации  для типичного потребительского рынка, как правило, не превышает частоты ежеквартального обновления, поскольку исследовательская технология настроена на формирование краткосрочных прогнозов на основе текущих данных, что позволяет несущественно увеличив погрешность анализа значительно сократить частоту и как следствие затраты на его проведение.

Управление ассортиментной матрицей

Основные принципы

Разработка ассортиментной матрицы как элемента стратегии успешного развития торговой точки должна основываться на современных принципах управления ассортиментом, сочетающихся с общим маркетинговым направлением компании.

Сочетаемость

Все стратегии компании, включая ассортиментную, сбытовую, ценовую, коммуникационную и т. д., должны сочетаться и эффективно дополнять друг друга.

Ориентация на покупателей-клиентов

Весь ассортиментный перечень товаров, представленных в торговой точке, должен иметь высокий уровень потребительского спроса и отвечать пожеланиям клиентов, в противном случае он не продастся и не принесет никакого дохода.

Развитие

Менеджеры, ответственные за составление ассортиментной матрицы, обязаны на шаг вперед отслеживать покупательские потребности, которые постоянно меняются и растут. Дополнение ассортимента или удаление из него некоторых позиций должно не просто соответствовать новым пожеланиям, но и опережать их.

Профессионализм

Как известно, кадры решают все. Только грамотный профессионал, знающий теорию ассортиментного управления, умеющий правильно применять ее на практике, учитывая все нюансы конкретного случая, обладающий аналитическим мышлением, способен проанализировать все факты и принять взвешенное решение, гарантирующее компании эффективное развитие.

Эффективность

Все аспекты ассортиментного управления имеют своей целью увеличение прибыли компании. При правильном подходе к данному вопросу каждая товарная позиция вносит оптимальный вклад в повышение доходности компании, способствуя увеличению маржинальной прибыли.

Ввод, вывод и удержание товара в ассортиментной матрице

Оценка эффективности того или иного решения, направленного на оптимизацию ассортимента, должна основываться, в первую очередь, на изменении величины прибыли, полученной в результате его реализации. При этом необходимо учитывать два важных аспекта. Во-первых, при прогнозировании последствий количественная оценка не может быть абсолютно точной, т.к. речь идет о событиях в будущем. Соответственно расчет необходимо проводить по двум сценариям – благоприятному и неблагоприятному. Предпочтение должно отдаваться сценарию с минимальным разбросом значений т.е. наименьшей вариацией. Во-вторых, изменение внешних факторов оценить точно достаточно трудно, но как показывает практика, для принятия большинства решений, достаточно оценить изменение внутренних показателей.

Финансово-экономические показатели различаются по экономическому смыслу, методике расчета, необходимой информации для проведения анализа и т. д. Менеджеры в зависимости от целого ряда факторов (квалификации, имеющихся возможностей, поставленных задач) при принятии решений могут использовать различные показатели, подходящие им в конкретной ситуации. Вопрос лишь в том, какие показатели применять для прогнозирования и оценки последствий решений о внесении изменений в ассортимент. Мне бы хотелось сделать акцент на ряд показателей, которые кроме своего прямого назначения также могут применяться для решения вопроса о расширении, а так же сокращении товарной номенклатуры.

Выручка от реализации товаров и услуг

Выручка от реализации – это важнейший показатель, характеризующий как деятельность предприятия, так и успех товарной позиции на рынке за определенный промежуток времени. Чаще всего он используется при расчете других показателей как составная часть или как исходная величина. Анализ структуры выручки позволяет определить абсолютные и относительные значения каждой товарной позиции (ТП) в общем, объеме реализации, отклонения от запланированных объемов сбыта, от показателей прошлых периодов и др.

Одним из инструментов для проведения такого анализа является АВС-анализ. Результаты анализа показывают значимость каждой товарной позиции (товарной группы и т.д.) для предприятия. В основе анализа лежит закон «20/80» (правило Парето). Согласно этому закону меньшая часть усилий, затрат, вложений и причин ведет к большей части результатов, прибыли и вознаграждений. В нашем случае это означает, что около 80% полученных результатов (выручки) достигается за счет реализации 20% товарных позиций.

При проведении анализа реализуемая продукция подразделяется на три группы (А, В, С) по заранее выбранным критериям. Критериями для проведения анализа могут быть: величина выручки от реализации, чистая прибыль, маржинальный доход и т.д.

Следуя методике анализа, можно сделать следующие выводы: как правило, большинство товаров попавших в группу «А», являются наиболее привлекательными для компании. Именно для этих товаров в первую очередь необходимо разрабатывать комплекс маркетинга, вести детальнейший учет издержек, определять величину оптимального запаса, точку заказа и др. Товары категории „В“ необходимо изучить более детально, т. к. среди них есть потенциальные кандидаты в обе оставшиеся (А, С) категории, и изменение некоторых условий может подвинуть их в любую сторону. Категория „С“ – так называемые товары-аутсайдеры, кандидаты на исключение. Однако, выводя товары категории „С“ из ассортиментной матрицы, необходимо отдавать себе отчет в том, что оставшиеся товары снова распределятся по закону „20/80“ и соответственно в категорию „С“ попадут новые товары из категории „В“.

Планирование закупок в программе 1С УТ 11

Главными задачами маркетологов при проведении такого анализа являются выявление причин, влияющих на попадание товаров в каждую из трех категорий, а также поиск среди товаров категорий «В» и „С“ наиболее перспективных товаров. Так, например, в категории „С“ могут оказаться товары, находящиеся на стадии появления, которые при наличии финансовой и рекламной поддержки могут стать потенциальными кандидатами в категорию „А“. В свою очередь в категории „А“ могут быть товары, находящиеся на стадии спада, и очень важно вовремя найти им замену.

Применяя в качестве критерия оптимизации товарного ассортимента показатель «выручка от реализации», необходимо учесть, что данный показатель характеризует масштаб деятельности и лишь небольшая часть от общего объема выручки может быть получена в качестве прибыли. Именно поэтому я придерживаюсь мнения о недостаточности применения только этого критерия для оптимизации ассортимента продукции.

Прибыль

Прибыль является более точным показателем, нежели выручка от реализации. На основании данного показателя уже можно судить о предпочтительности того или иного товара для компании. Анализировать данный показатель можно также применяя АВС-анализ. И как результат, определить товары, вносящие набольший вклад в доходы торгового подразделения. Однако, и в данном случае есть свои подводные камни. Максимизация прибыли может достигаться как за счет эффективного управления продажами конкретной товарной позиции, так и за счет большего, по сравнению с другими товарами, инвестируемого капитала. Другими словами, показатель «прибыль», как и показатель „выручка от реализации“ не несёт информации об эффективности продаж конкретной товарной позиции. И, более того, при увеличении объемов сбыта, возникает вероятность недоучета издержек, связанных с производством (покупкой) и реализацией товара.

Рентабельность

Показателем, соотносящим размер полученной прибыли от продажи конкретного вида товаров с величиной инвестируемого капитала(или себестоимости), является рентабельность продаж продукции. Для предприятий, занимающихся не только продажей, но и производством продукции, необходимо рассчитывать показатель рентабельности производства основных видов продукции. Изменение ассортимента должно происходить в направлении повышения удельного веса изделий с более высокой рентабельностью. Однако при этом стоит помнить, что к увеличению прибыльности и рентабельности предприятия приводит не только рост наценки, маржи, но и рост товарооборота.

Расчет рентабельности производимой продукции осуществляется по формуле

Rпрi = (ПР от реал.i/ССполнаяi)*100%,

где Rпрi— рентабельность i-го вида производимой продукции,

ПР от реал – прибыль от реализации i-го вида продукции,

СС полная – полная себестоимость выпуска i-го вида продукции, рассчитываемая на основании составляемой заранее сметы на изготовление продукции.

Для торгового предприятия данная формула может принимать несколько другой вид :

  Ri = ( (ПЦi-ЗЦi)*Xпродi – (Xзакуплi-Хпродi) *ЗСi — ∑ (ЗАi+ЗКi+ЗЧi)) / (ВнКi+ОбКi),

где Ri— рентабельность i-го вида реализуемой продукции,

ПЦi — цена продажи товара;

Зцi  закупочная цена товара;

Хпродi – количество проданного товара;

Хзакуплi — количество закупленного товара;

ЗСi – затраты на обслуживание непроданных остатков товара;

ЗАi — затраты административные, приходящиеся на данный вид продукции;

ЗКi – затраты коммерческие, приходящиеся на данный вид продукции;

ЗЧi – затраты чрезвычайные, приходящиеся на данный вид продукции;

ВнКi – величина внеоборотного капитала, приходящаяся на данный вид продукции;

ОбКi – величина оборотного капитала, приходящаяся на данный вид продукции;

При принятии решений об оптимизации товарного ассортимента на основе вышеописанных показателей, необходимо учитывать оборачиваемость товара за тот же период и делать поправки по сезонности.

Показатели выручки, прибыли, рентабельности достаточно просты в расчете, что является основным их преимуществом перед ниже рассматриваемыми показателями. Располагая результатами расчетов этих показателей по товарным позициям, уже можно принимать первичные решения, направленные на оптимизацию товарного ассортимента. Так, например, товары попавшие в категорию «С», при проведении АВС-анализа по выручке могут иметь низкую рентабельность, а если при этом они еще занимают много места на полках в торговом подразделении, не сопутствуют покупкам других товаров и др., то это реальные кандидаты на частичную или полную замену другими товарами. Как результат возможно высвобождение торговых площадей, финансовых средств, которые можно будет направить на производство и/или закупку других товаров, снижение нагрузки на менеджера, курирующего данный товар.

Анализ товарооборачиваемости

Снижение рентабельности продаж отдельных товарных групп при одновременном ускорении их оборачиваемости может привести к росту рентабельности деятельности предприятия. Товарооборачиваемость — время обращения среднего товарного запаса за определенный период. Показатель рассчитывается в днях или в количестве оборотов среднего товарного запаса.

                                                  (1/2 З1 + З+…+Зn-1+ ½ Зn )                                  n — 1

Товарооборачиваемость (в днях) = ————————————— x ———————————————-

                                                                 n -1                                 (1/2 TO+ ТО+…+ТОn-1+ ½ ТОn )      

 

        Средние товарные запасы  

=      —————————————,

     Среднедневный товарооборот

где З – величина запасов на определённую дату;

ТО – величина товарооборота на конкретную дату;

– число дат в рассматриваемом периоде.

Значение товарооборачиваемости, рассчитанное по данной формуле, показывает, за сколько дней будет реализован товарный запас.

                                                    Объем продаж за конкретный период

Товарооборачиваемость (в разах) = ———————————————.

                                                            Средние товарные запасы

Значение товарооборачиваемости, рассчитанное по этой формуле показывает, за сколько дней реализован средний товарный запас.

Ускорение товарооборачиваемости – это главная задача любого торгового подразделения в условиях недостаточности оборотных средств. Отмечу, что чем дольше товар находится на складе, тем больше стоимость его обслуживания. Я считаю одним из способов эффективного управления товарным ассортиментом грамотное сочетание товаров с высокой рентабельностью для данного вида деятельности, но относительно невысокой товарооборачиваемостью (приносящих значительную прибыль от одной продажи) и товаров с высокой товарооборачиваемостью, но меньшей рентабельностью (приносящих значительный совокупный доход от нескольких продаж).

Маржинальный доход

Вследствие различных трактовок данного термина считаю необходимым отметить, что придерживаюсь определения, указанного А.Д. Шереметом и Р.С. Сайфулиным в их книге «Финансы предприятий». Авторы книги трактуют „Маржинальный доход“ как „величину, равную разнице между общим доходом (общей выручкой) и переменными затратами (по-другому этот показатель рассчитывается как сумма прибыли и постоянных затрат)“.

МД = ЧВ — ПЗ,

где МД — маржинальный доход;

ЧВ — чистая выручка (без НДС и акцизного сбора);

ПЗ — переменные затраты.

Маржинальный доход является источником покрытия постоянных затрат и формирования прибыли. Показатель более сложный в расчете, так как предполагает предварительный расчет постоянных издержек связанных с производством и реализацией каждого вида продукции. Расчет постоянных издержек рекомендуется проводить с учетом их деления на прямые постоянные затраты и косвенные. Прямые постоянные затраты относятся к определенному товару (изделию, услуге), производственному участку или виду деятельности и их расчет достаточно прост. Косвенные постоянные затраты — это постоянные затраты всего предприятия, их распределение между отдельными видами товаров весьма затруднительно. Наиболее распространенный способ — это распределение косвенных постоянных затрат между товарами пропорционально доле данного товара в суммарной выручке от реализации предприятия.

После разнесения постоянных затрат на прямые и косвенные, производится объединение прямых переменных затрат на данный товар с прямыми постоянными затратами и вычисляется промежуточный маржинальный доход.

При принятии решений, направленных на оптимизацию ассортиментной политики, расчет промежуточного маржинального дохода обязателен для предприятий, выпускающих продукцию: если его величина покрывает какую-либо часть постоянных затрат, то товар должен оставаться в ассортиментном перечне. Типичная ошибка заключается в том, что товар/продукт может быть исключен из ассортимента, если прибыль от его реализации отрицательна. А после исключения покрываемые им постоянные затраты распределяются между другими товарами, увеличивая их себестоимость.

Относительный показатель, в последнее время все чаще используемый торговыми подразделениями, – коэффициент маржинального дохода. Коэффициент маржинального дохода рассчитывается как отношение маржинального дохода к выручке от реализации товара. Это относительная величина, которая показывает, какая часть выручки от реализации товара идет на покрытие постоянных расходов предприятия и формирование прибыли. При выборе между различными видами товаров этот показатель играет ведущую роль. Чем выше значение коэффициента, тем привлекательнее товар для компании:

                        МД                             Цена – ПЗ

 Кмд   =  ——————  или   ————————-.

                      Выручка                         Цена

 

Каждое предприятие должно определиться с удовлетворяющей его величиной коэффициента маржинального дохода, а затем отслеживать причины, влияющие на изменение величины показателя. Нередко планируемая величина коэффициента, рассчитанная на основании установленных цены и себестоимости, оказывается больше её фактического значения.

Помимо очевидных причин, влияющих на изменение маржи – увеличение и снижение себестоимости (это характерно для производственных предприятий, где себестоимость 2-х одинаковых заказов может быть различна), наценки, курса валют — есть также и менее очевидные причины, характерные для торговых подразделений: брак, уценка по различным причинам, недостачи, списание товара.

Оценка конкурентоспособности продукта

Под конкурентоспобностью (К) товара (услуги) понимается сравнительная характеристика потребительских и стоимостных свойств, его способность быть проданным на определенном рынке в рассматриваемый период времени.

Конкурентоспособность товара (услуги) определяется как отношение суммарных затрат на покупку и использование товара (Р)к суммарному полезному эффекту (I), получаемому от данного товара. Более конкурентоспособным считается тот товар (услуга), для которого данное соотношение минимально по сравнению с аналогами.

Затраты на приобретение и пользование товара (услуги) P обычно включают цену изделия и транспортные расходы. Более сложным товарам сопутствуют затраты на установку и последующую эксплуатацию, на обучение персонала, ремонт и техобслуживание, не исключена уплата налогов и страховые расходы и т.д.

Закупки как бизнес-процесс

Показатели качества, которыми оценивается уровень суммарного полезного эффекта I, определяются экспертами. Это могут быть как технические, конструктивные характеристики товара (более подходят для промышленных отраслей), а также параметры и признаки, характеризующие эстетические свойства товара (больше соответствует торговле) и т.д. Каждый показатель, используемый для оценки суммарного полезного эффекта, имеет свой вес  (А), зависящий от его потребительской значимости. Оптимальные веса (А) каждой из выбранных характеристик устанавливаются группой экспертов компании. Сумма весов должна быть равна 1. На разных рынках вес каждого из этих критериев может быть разным, а потому оценку конкурентоспособности следует производить для каждого рынка отдельно.

Далее разрабатываются количественные оценки (Nсоб) тех же самых параметров качества для всех интересующих нас изделий(верхняя и нижняя границы оценки задаются самостоятельно). В первую очередь количественные оценки параметров качества (Nэт) разрабатываются для идеальной (эталонной) модели данного товара (услуги). Они будут выступать своеобразным образцом(эталоном) для сравнения, относительно которого будут проставляться оценки реальным товарам (услугам). В итоге формула для расчета суммарного полезного эффекта I выглядит следующим образом:

I = å (Ai * Ni соб /Ni эт),

где Аi – вес i-ой характеристики рассматриваемого изделия (услуги) (åАi =1),

Ni соб — количественная оценка i-го параметра качества оцениваемого собственного изделия (услуги),

Ni эт  — количественная оценка i-го параметра качества эталонного изделия (услуги).

Необходимо отметить, что на практике при оценке конкурентоспособности изделия не всегда целесообразно ограничиваться показателями цены и качества. Такие факторы, как репутация (товара и/или фирмы), уровень пред/послепродажного сервиса, организованная процедура сделки (начиная с момента оформления покупки и заканчивая передачей товара потребителю), уровень лояльности покупателя данной торговой марке/компании, специфика рынка и др. Уметь учитывать влияние этих факторов является одной из основных задач службы маркетинга. Влияние каждого из этих факторов может значительно увеличить/снизить конкурентоспособность товара.

Необходимо понимать, что расчет величины суммарного полезного эффекта I и соответственно конкурентоспособности товара(услуги) — очень трудоемкая процедура, а потому она уместна лишь для ограниченного количества товаров. Таковыми могут быть технически сложные, дорогостоящие изделия, остро конкурирующие товары различных производителей, товары попадающие в категорию «А» по результатам АВС-анализа.

Интегральный показатель

Расчет данного показателя является завершающей стадией, после расчета значений предыдущих показателей. Суть данного метода сводится к расчету обобщающего показателя, максимально учитывающего изменения значений показателей, используемых компанией для оценки решений, направленных на оптимизацию ассортимента. Я являюсь сторонником того, что каждая компания самостоятельно принимает решение о необходимости расчета такого рода показателей и о методике их расчета. В качестве одного из вариантов расчета можно предложить следующую формулу:

ИП = D1 + D2 + D3,

где  D1  — доля товарной позиции в выручке;

D2 – доля товарной позиции в прибыли;

D3 – доля товарной позиции в росте продаж, или темпы прироста продаж товарной позиции.

Для взвешенной оценки каждый показатель (D1-Dn), используемый при расчёте интегрального показателя, корректируется с помощью поправочных весовых коэффициентов (K1 – Kn), тогда формула для расчета принимает следующий вид:

ИП взвешенный = К1* D1 + К2* D2 + К3*D3.

 

В итоге

Управление ассортиментом продукции – непрерывный процесс. Планирование, оценка и пересмотр ассортимента необходимы на любом этапе развития компании. Даже хорошо продуманные планы сбыта и рекламы могут не оправдаться из-за ошибок, допущенных при планировании ассортимента. Именно поэтому принятие таких принципиальных решений относительно ассортимента, как его увеличение или сокращение, должно быть четко обоснованно. Решения, основанные на расчете предложенных показателей, являются более обоснованными, нежели решения принятые интуитивно, «на глаз».

Отслеживать изменение большого количества показателей необязательно. Как показывает практика, при принятии большинства решений достаточно опираться на результаты расчетов 2-3 показателей, а иногда даже и одного. Также, рекомендуется устанавливать, по возможности, корреляционную зависимость между ними, для того, чтобы прогнозировать их взаимное изменение. Например, при выявлении наличия обратной зависимости между продажами ряда товаров (товары конкуренты, субституты) можно рассматривать вариант исключения наименее выгодных позиций с целью увеличения продаж других товаров или же, что более верно, составления оптимизационной функции определяющей оптимальное сочетание этих товаров.

Ассортиментное планирование

Главную цель ассортиментного планирования можно сформулировать как получение максимального дохода от продаж, который является оптимальным только в том случае, если он учитывает не только величину валовой прибыли, но и стоимость логистических затрат, в том числе на управление товародвижением.

Ключевая задача, которая сегодня выходит на передний план, состоит в том, чтобы правильно предложить клиенту тот ассортимент, который соответствует его ожиданиям. Поэтому остро стоит задача формирования, с одной стороны, того ассортимента, который соответствует ожиданиям покупателя, а с другой стороны, оптимизации цепи его поставка с целью повышения эффективности бизнеса. При этом для бизнеса важно, чтобы эти две ключевые задачи решались сбалансировано.

Таким образом, ассортиментное планирование становится ключевым бизнес-процессом. Оно пронизывает весь бизнес: какой ассортимент нужен покупателю, в каких магазинах, как его правильно размещать на полках, как осуществлять его эффективную закупку и распределять товары на объектах компании.

Проблемы и задачи

Ритейлер каждый день решает головоломку – что продавать. Предложения поставщиков значительно превышают его возможности иметь весь предлагаемый ассортимент. У сетевого оператора ежедневно стоит проблема выбора и, чтобы этот выбор сделать правильно, необходимо знать, чего же хочет клиент?

Все компании для понимания потребностей покупателей опираются в первую очередь на анализ продаж. Здесь содержится вся информация о свершившихся покупках — как продается товар, в каких магазинах, где лучше, где хуже.

Но в использовании этого средства есть определенные проблемы. Главная цель анализа продаж – это получить оценку спроса. Но между этими двумя понятиями всегда существует отличие.

Оно связано с тем, что:

  • во-первых, мы можем анализировать данные только на том множестве товаров, которые предлагаются в сети;
  • во-вторых, всегда ли товары ассортимента магазина были в продаже? Не было ли отсутствия товара на полке или, вообще, в запасах?;
  • в-третьих, а нашел ли покупатель даже имеющийся товар на полке или в торговом зале? Правильно ли при размещении товаров на полке заложена логика поиска товаров покупателем? Все ли средства информирования покупателя о размещении товаров имеются?

Все эти факторы искажают понимание спроса по результатам анализа продаж. Но все же, с каким-то приближением, мы можем оценивать спрос: что предпочитает покупатель из того, что мы ему предлагаем. На этом основании принимаются решения о ведущей роли тех или иных товаров в ассортименте. Или делается вывод, что товар не востребован (другая крайность).

Простой и надежный способ расчета страхового запаса

Этот анализ может проводиться как в рамках всего ассортимента, так и в рамках конкретной категории или подкатегории. Так можно построить определенное дерево предпочтений покупателей определенного магазина, где каждому товару в этом магазине будет присвоен, так называемый, рейтинг «востребованности».

С другой стороны, по анализу продаж можно определиться с тем, насколько сбалансированы категории: какая категория насыщена, т.е. должна быть сокращена, какая категория совсем не насыщена и необходимо вводить в нее новые товары.

Есть еще один аспект ассортиментного планирования, который следует затронуть.

С одной стороны, предпочтения в каждом магазине отличаются, с другой – компания не может себе позволить формировать в каждом магазине свой уникальный ассортимент, потому что управление такими многочисленными ассортиментами станет обходиться очень дорого. Стоит задача: как же все-таки найти «золотую середину»?

Скорее всего, подход к решению этой задачи лежит в ответе на вопросы: как можно структурировать ассортиментный подход, как группировать магазины по формату, площади магазинов, по региональному признаку, например, с учетом расположения в сельском или городском районе?

Еще один ключевой аспект — задача формирования ассортимента при расширении категории. При включении в ассортимент новых товарных позиций на первое место выходит вопрос: а соответствуют ли планируемые к введению товары ожиданиям покупателей в конкретном магазине?

Здесь можно выделить три ситуации:

  1. Первая ситуация: нужно заменить имеющийся в ассортименте товар. Например, по причине, что его производство завершается, или у поставщика возникли проблемы, нужно найти замену, предложить аналогичный товар.
  2. Вторая ситуация: поставщик пришел с новыми товарами, нужно принять решение, какой товар пойдет, а какой нет. Например, предлагается десять новых товаров, нужно ввести два. А может, ничего не надо вводить или все десять?
  3. Третья ситуация: разработка собственной торговой марки (СТМ). Понятно, что эффективность частной торговой марки выше, да еще при этом и розничные цены, как правило, ниже. Но какой именно товар лучше произвести?

Конечно, возникают и другие вопросы, в том числе, например, как избежать каннибализма продаж, как добиться синергии в продажах, когда товары «помогают» продаваться друг другу.

Стратегическое управление закупками

Все перечисленные и другие задачи ассортиментного планирования не имеют на сегодняшний день достаточно эффективной аналитической поддержки и, как следствие, принятие решений происходит интуитивно, основываясь на предыдущем опыте с учетом узкого набора личных критериев.

Стратегическое и тактическое планирование ассортимента

Ассортиментное планирование, чаще всего, происходит на двух уровнях:

  1. На стратегическом уровне, где ритейлер выделяет ресурсы, в том числе полочное пространство и оборотные средства, для закупки каждой категории;
  2. На оперативном уровне, где ритейлер переходит к конкретной категории, определяя ее состав.

Стратегическое ассортиментное планирование предполагает определение целей для каждой категории продуктов. Показателями реализации поставленных целей могут быть как абсолютные значения выручки на единицу продаж, доли в бизнесе компании, доходы и прибыль категории и др., так и их динамические (абсолютные или относительные) характеристики роста.

Также важным процессом стратегического планирования является формирование баланса категорий в ассортименте магазина и сети в целом. Вклад каждой категории в рассматриваемые критерии можно представить в виде круговой диаграммы [Рис].


Рис. Долевой анализ категорий.

Кроме показателей продаж нужно учитывать также торговую площадь, занимаемую категорией, оборачиваемость категории, логистические затраты на продвижение категории, доходность, бизнес-роль и другие характеристики.

На этапе тактического планирования необходимо определить количество наименований в каждой категории и ее состав. Ритейлер выбирает конкретные наименования с учетом многих факторов. Его решения по ассортименту должны быть ориентированы не только на максимизацию прибыли от каждого SKU, хотя это главное. Но также важно, чтобы происходил выбор тех товаров, которые помогали бы продать другие товары. Т. е. необходимо, чтобы эти товары обладали синергетическим эффектом и ни в коем случае не подавляли продажи других товаров, т.е. не имел место каннибалический эффект.

Именно здесь важную роль должна играть аналитика, которая должна исключить личные пристрастия, а порой и злоупотребления.

Но проблема состоит еще и в том, что часто при выборе новых продуктов менеджеры не имеют статистики и опыта продаж. Отсутствие истории продаж создает большие трудности в тактическом ассортиментном планировании.

Формируя ассортиментную политику, ритейлер также должен донести до своего покупателя через предлагаемый ассортимент свое видение и понимание того, что хочет клиент.

Для этого розничный торговец должен определиться не только с ролью каждой категории в ассортименте, но и с задачей для каждого конкретного товара в категории. Затем для каждой роли сформировать принципы ценообразования и, тем самым, выразить свое отношение к покупательским предпочтениям и свои возможности их удовлетворения.

В обоих видах планирования ритейлер должен определять степень локализации ассортимента каждой категории по магазинам (форматам и кластерам магазинов).

Аналитика ассортиментного планирования

Для оценки продаж категории можно выделить ряд показателей, которые должны рассматриваться в сети в целом, по форматам, по кластерам и по конкретным магазинам:

  1. Объем продаж товаров данной категории в целом (в количественном и стоимостном выражении);
  2. Относительная доля продаж товаров рассматриваемой категории (в количественном и стоимостном выражении) по сравнению с продажами в целом;
  3. Частота покупок — количество людей из общего числа покупателей, которые приобрели товары из рассматриваемой категории (уровень проникновения категории);
  4. Доля товаров (в количественном и стоимостном выражении) рассматриваемой категории в покупках, в которых приобретались товары данной категории;
  5. Все эти показатели в динамике, в том числе с дискретизацией по часам и дням недели;
  6. И другие.

Кроме анализа продаж необходимо:

  • Оценивать запасы (в количественном и стоимостном выражении) и их оборачиваемость, выявлять периоды отсутствия товаров в ассортименте, логистические и маркетинговые затраты на продвижение товаров;
  • Проводить совместный анализ продаж и запасов, сравнительный анализ всех показателей за различные временные периоды, выявляя при этом сезонность и тренды изменений покупательского поведения;
  • Соотносить результаты продаж с занимаемой площадью магазина (торгового зала и подсобки), затратами, издержками и ресурсами (включая финансовые и людские), выделяемыми на продвижение категории.

Технологии вывода товара из ассортимента

В ходе ассортиментного планирования происходит постоянное изменение ассортиментного портфеля компании. Оно может быть обусловлено:

  • изменениями в потребительских предпочтениях;
  • сезонностью;
  • появлением новых товаров на рынке;
  • изменениями в экономической ситуации страны или региона;
  • другими причинами.

Изменения ассортимента товаров магазинов касаются либо вывода товара из ассортимента, либо включения нового товара в ассортиментный портфель.

Эти сложные решения требуют глубокого анализа продаж и функционирования цепей поставок товаров, а также изучения «внешней» аналитики рынка.

Рассмотрим вначале те аналитические задачи, которые необходимо решить, чтобы принять решение о выводе товара из ассортимента. Определим виды анализа, которые необходимы при принятии решения о выводе товара из ассортимента. Они содержат, как минимум, два блока задач:

  • анализ продаж;
  • анализ функционирования цепей поставок.

Для проведения анализа необходимо определиться, для каких объектов (вся сеть, формат, кластер или конкретный магазин) надо принять решение и о какой категории товаров идет речь.

Управление цепями поставок

Заметим, что, делая выводы по результатам анализа продаж, мы не должны забывать о возможной причине — неудовлетворительного функционирования цепей поставок товаров, результаты продаж которых нас не устраивают.

Исходя из этого, прежде чем делать окончательный вывод и принимать решение о выводе товаров из ассортимента, мы должны исключить как минимум две причины, которые могли привести к плохим результатам. А именно:

  • в рассматриваемом периоде анализа товар полностью или частично не присутствовал в ассортименте;
  • присутствовали временные периоды, когда товара не было в запасах, или он отсутствовал на полке магазина.

О тесной взаимосвязи продаж и логистики никогда нельзя забывать, поэтому при принятии любых решений в ассортиментном планировании необходимо рассматривать проблему с обеих сторон. К сожалению, на практике это происходит не всегда.

Рассмотрим задачи анализа продаж, которые нам позволят принять решение о выводе товара из ассортимента.

У продажи товара есть три основных показателя:

  • выручка;
  • валовая прибыль;
  • частота покупок.

Для оценки этих критериев мы должны анализировать продажи товаров категории на множестве рассматриваемых объектов торговли. Остановимся на решении тактической задачи ассортиментного планирования внутри категории.

Вначале необходимо оценить распределение товаров по клеткам матрицы ABC-XYZ анализа и насыщенность категории по поведению кривой Лоренца (Рис. 2). Эта оценка может показать нам, что категория не только подлежит сокращению, а требуется ее расширить, и тогда надо переходить к поиску товаров для введения в ассортимент.


Рис. 2. Кривая Лоренца.

Если категория перенасыщена, то надо перейти к определению товаров-кандидатов на выведение из соответствующей ассортиментной матрицы.

Вначале следует провести АВС анализ по каждому критерию: валовой прибыли, выручке и частоте покупок. Далее выделить товары ССС на рассматриваемом множестве магазинов. Надо также получить список товаров-кандидатов на выведение из ассортимента в каждом магазине. Пересечение списков товаров ССС каждого магазина и списка товаров ССС заданного множества магазинов даст перечень неэффективных товаров во всем рассматриваемом множестве магазинов и в каждом магазине одновременно. Это абсолютные аутсайдеры продаж.

Тем не менее, необходимо убедиться, что эти товары имеют устойчивый тренд из месяца к месяцу к падению продаж. Может оказаться, что часть этих товаров показали неудовлетворительные результаты за рассматриваемый период, но в динамике они могут иметь растущий тренд. Было бы преждевременно принимать решение об их выведении из ассортимента.

Для выявления устойчивого тренда в падении продаж можно использовать модифицированную Бостонскую матрицу [2], которая позволит определить такой список товаров.

Пересечение списка товаров, имеющих устойчивый тренд к падению продаж, и абсолютных аутсайдеров продаж, как правило, сужает кандидатов на выведение из ассортимента.

Оставшиеся товары-кандидаты подлежат к выводу из ассортимента, но при условии, что у них нет особой роли, исчерпаны возможности оптимизации ценообразования, а также, не было проблем с логистикой поставок и запасов.

Ввод новых товаров в ассортимент

Нам предстоит попытаться решить еще более сложную задачу — включение товара в ассортимент. Некоторые аналитики утверждают, что интуитивное принятие решения о вводе нового товара в 90% случаях приводит к ошибочным решениям. Попытаемся снизить этот негативный показатель за счет использования аналитики.

Суть проблемы ввода нового товара в ассортиментный портфель состоит в том, что мы не имеем истории продаж этого товара в компании и можем опираться только на опыт поставщика или внешние источники информации. Они, конечно, важны и могут быть полезны, но, как новые товары оценит покупатель конкретной розничной сети?

В некоторых ситуациях необходимая история продаж может быть внутри компании, например, в других форматах или кластерах магазинов сети, и тогда нам предстоит принимать решение о вводе товара в ассортимент только для тех магазинов, где он ранее не продавался. Это несколько облегчает решение задачи.

Фактически процесс принятия решения о вводе нового товара в ассортимент — это задача прогнозирования будущих продаж в условиях полной неопределенности и отсутствия истории покупок.

Очевидно, что надо найти какие-то косвенные признаки (атрибуты товаров), по которым мы должны получить оценку реакции покупателя на новинки в ассортименте.

Модель «Товар-Свойство»

В последнее время сформировался подход, при котором ритейлер стал оценивать для каждого товарного наименования (SKU) набор свойств/атрибутов. Затем по истории продаж можно определить доли продаж в магазине для каждого значения атрибута и использовать эту информацию для прогнозирования спроса товарного наименования (SKU). Такой подход позволяет составить прогноз спроса на наименования (SKU), которых ранее не было в продаже [3].

Этот подход может применяться на любом уровне: и в целом по сети, и на кластер магазинов, и на отдельный магазин.

Но мы должны иметь в виду, что даже в рамках одной категории товаров набор атрибутов у товаров может отличаться. Потребуется выделять подкатегории с одинаковым набором характеризующих их атрибутов или сужать набор атрибутов до множества, которое свойственно всей категории, при этом могут быть потеряны атрибуты, значимо влияющие на выбор покупателей и, как следствие, прогноз будет хуже.

Тем не менее, даже это упрощающее предположение является чрезвычайно полезным, поскольку оно позволяет прогнозировать спрос на огромное количество возможных наименований со сравнительно небольшим набором атрибутов. Очевидно, что такой прогноз не будет совершенным, но он будет в большинстве случаев значительно лучшим, чем принятие решения, которое опирается только на интуицию конкретного менеджера [3].

Задача ввода нового товара в ассортимент может иметь несколько постановок:

  • Предлагается включить новый товар в ассортимент.
    • Надо оценить целесообразность его включения. Здесь оценивается величина выбранного критерия. Если значение критерия положительно, то целесообразность обоснована.
    • В случае обоснованной целесообразности необходимо оценить прогноз роста критерия при включении данного товара в ассортимент.
  • Предлагается список товаров-кандидатов для включения в ассортимент, и из всего списка надо выбрать только заданное количество товаров для включения их в ассортимент, если целесообразность их доказана.

Алгоритм ввода нового товара можно представить в следующем виде:

  • Определение типовых фокус-групп покупателей;
  • Выявление значимого присутствия типовых фокус-групп покупателей на объектах розничной сети, для которых решается вопрос о вводе нового товара;
  • Анализ характеристик товаров и их востребованности типовыми фокус-группами покупателей;
  • Ввод новых товаров с соответствующими характеристиками в ассортимент в соответствии с ожиданиями фокус-групп покупателей.

Критерием, по которому должно приниматься решение о включении товара в ассортимент, могут выступать:

  • Валовая (маржинальная) прибыль;
  • Выручка;
  • Частота покупок.

При принятии решения о включении товара в ассортимент можно учитывать либо только один выбранный критерий, если поставлена конкретная цель, либо экспертом может быть сформулирован интегральный критерий, состоящий из вышеперечисленных критериев со своими весовыми коэффициентами.

Из постановок задачи и алгоритма решения вытекает необходимость:

  • Описать товары потребительскими характеристиками;
  • По результатам продаж определить их влияние на критерии (выручка, валовая прибыль, частота покупок);
  • Для характеристик товаров-кандидатов дать прогноз значений критериев;
  • Провести ранжирование среди товаров-кандидатов;
  • Принять решение о целесообразности ввода в ассортимент товаров и их количеств.

Далее будем исходить из того, что мы имеем возможность:

  • Получать информацию о ежедневных кассовых операциях (желательно в формате кассовых чеков) за длительный период (год и более) по всем магазинам и всему ассортименту с указанием информации, необходимой для расчета доходности продаж, а также данных о периодах нахождения товара в ассортименте;
  • Иметь полную информацию о характеристиках товаров, в том числе предложенных на рассмотрение «новых» товаров, среди которых предстоит сделать выбор.

Требуется разработать технологию, позволяющую оценить (дать прогноз) продаж товара и эффективность его использования для бизнеса компании.

Далее формализуем постановку задачи и дадим ряд определений.

Атрибуты.

Категория (подкатегория) товаров – это подмножество товаров ассортимента, которое описывается одинаковым набором свойств (атрибутов).

L — количество свойств (атрибутов), описывающих данную категорию,
N — размер категории,
М — количество категорий в ассортименте.
Атрибут  — это f — свойство товаров данной категории,  .

Домен атрибута  — это список всех возможных значений, которые может принимать данный атрибут для данной категории товаров.

где  — длина списка значений f атрибута данной категории (число номинаций атрибута).

Кортеж атрибутов товара  — это список значений атрибутов товара ,

Таким образом, каждый товар (продажная форма товара) имеет единственный кортеж значений атрибутов.

Можно предположить, что одинаковый кортеж могут иметь несколько товаров, но на практике может иметь место ситуация, когда данный кортеж будет иметь один товар.

Емкость кортежа – это количество товаров категории, имеющих данный кортеж.

Следует отметить, что для многих кортежей емкость равна 1.

Множество кортежей, у которых нет товаров в категории, имеют «нулевую» емкость.

Надо заметить, что могут не существовать в природе товары для многих кортежей.

Насыщенность категории товарами есть отношение числа кортежей ненулевой емкости к общему числу возможных кортежей (предполагается, что все домены атрибутов имеют конечную длину).

Решение задачи выбора нового товара.

Рассмотрим простой пример. Пусть представлены два новых товара  и  из рассматриваемой категории для включения их в ассортимент. Однако мы имеем возможность включить в ассортимент только один.

Предлагается следующий алгоритм решения задачи.

По результатам продаж категории строится уравнение регрессии рассматриваемых критериев (выручка, валовая прибыль, частота продаж). Например, доходности.

Уравнение регрессии с номинальными переменными строится с использованием метода фиктивных (dummy) переменных.

В это уравнение подставляются значения атрибутов каждого из рассматриваемых новых товаров:

и

Полученные значения можно рассматривать как прогноз продаж новых товаров (при предположении независимости продаж новых товаров с существующими товарами в ассортименте) в случае их введения в ассортимент.

Преимущество получает тот товар, для которого рассчитанная величина доходности выше.

Однако, дополнительно для принятия окончательного решения нужно оценить ряд условий:

  • Какую емкость в существующем ассортименте имеют кортежи предлагаемых товаров. Мы исходим из постулата, что надо увеличивать насыщенность товаров категории . Тогда:
  • Если емкость кортежей для обоих «новых» товаров нулевая или равная, то предпочтение отдается тому товару, у которого доходность выше.

  • К такому же выводу мы приходим, если кортеж атрибутов нового товара с наименьшей доходностью имеет большую емкость, т.е.

  • Если для более высокодоходного товара емкость кортежа его атрибутов больше, т.е.

то следует провести дополнительный анализ.

  • Какой?
    • Во-первых, определить насколько емкость кортежа атрибута более доходного товара больше? Намного?
    • Во-вторых, проанализировать возможный каннибализм «новых» товаров с существующими в ассортименте товарами рассматриваемой категории.

Предлагаемый подход является существенным шагом в решении тактической задачи ассортиментного планирования.

Планирование и прогнозирование ассортимента

Проработка ассортиментной матрицы и размера товарного запаса

С затовариванием магазина сталкиваются как большие сетевые магазины, так и маленькие. Простые формы расчета помогут определить, сколько продукции по каждой товарной категории вам следует закупить. В тонкостях закупок SR разбирается с ведущим экспертом по ассортименту и прогнозированию трендов Fashion Consulting Group Галиной Кравченко.

Этапы формирования бюджета закупки можно разделить на три этапа:

  1. Прогноз продаж, определение показателей эффективности ассортимента и вычисление товарного запаса на сезон. Важно:
    1. где происходит расчет суммарных показателей;
    2. детализация на группы ассортимента и корректировка на остатки осуществляется на этапах 2 и 3 и подразумевает кропотливые расчеты по группам ассортимента.
  2. Детализация товарного запаса и прогноз остатков по ассортиментной матрице.
  3. Вычисление детализированной ассортиментной матрицы и товарного запаса к закупке, расчет нужного бюджета закупки.

Приведенный алгоритм — это схема расчетов ключевых шагов, он может быть расширен и усложнен в зависимости от специфики бизнеса.

Прогноз продаж, определение показателей эффективности ассортимента и вычисление товарного запаса на сезон

Этот этап позволяет посмотреть на свой бизнес «сверху» и, в конечном счете, понять, стоит ли вообще работать с данной торговой точкой, нужно ли планировать для нее закупки, рентабельна она или нет.

Для расчета суммы товарного запаса к закупке, предварительно Вы должны знать:

  •  план продаж на сезон  (планируемая выручка в рублях);
  •  торговые наценки на начало сезона – mark up (суммарно);
  •  размеры скидки от первоначальной розничной цены;
  •  норму остатка на конец сезона.

Это входящая информация для расчета товарного запаса, на основании которой рассчитывается фактическая наценка с учетом скидок (mark on), а также показатель валовой прибыли.

Только следуя приведенному алгоритму, можно точно рассчитать валовую прибыль (сумму покрытия всех затрат магазина: закупку коллекции, аренду торговой площади, зарплату персонала, рекламных расходов и т.д.), и если полученной суммы оказывается достаточно (после вычета расходов остается приемлемый для Вас «плюс»), магазин может работать дальше, он рентабелен. Если валовой прибыли недостаточно для покрытия  расходов, то в сегодняшних реалиях рассматривают несколько сценариев:

  •  закрытие магазина;
  •  сокращение расходов на магазин (сокращение персонала, оптимизация площади, снижение аренды, сокращение площади магазина для сокращения всей совокупности затрат и т.д.);
  •  субсидирование магазина за счет более успешных торговых точек в сети. Например, магазины FLAG SHIP (магазин-эталон, или имиджевый магазин сети со специальным дизайном торгового зала и представлением ассортимента) может не покрывать прямые затраты на свое содержание, но являться маркетинговым/PR-  инструментом привлечения новой целевой аудитории и окупаться за счет всей сети бренда.

Наиболее часто встречающаяся ошибка – вести планирование не для каждой торговой точки, а для всей сети целиком. В этом случае мы не получаем объективной картины, а лишь замеряем «среднюю температуру по больнице». Между тем каждый объект бизнеса подразумевает индивидуальные условия для успешных продаж: климатические особенности, вкусовые предпочтения регионов, разная «проходимость», местоположение, площадь магазина, структура потребителей, ценовая сегментация и другие факторы, которые необходимо учитывать.

Детализация товарного запаса и прогноз остатков по ассортиментной матрице

Только после расчета ключевых KPI и суммарного товарного запаса для торговой точки,  следует его детализация – разнесение  по категориям и группам ассортимента. При необходимости детализация может быть очень подробной, вплоть до цветовой гаммы и размерной сетки (если речь идет о магазине одежды/обуви). Например, сколько моделей casual или business, сколько базовых и ультрамодных должно быть продано в течение предстоящего сезона? На этом этапе будущие закупки планируются в процентах или долях.

Здесь важно корректно указать структуру ассортимента. Важно рассматривать не только показатели структуры продаж, но и структуру прибыльности групп ассортимента. Показатель структуры товарного запаса в fashion-индустрии опасно на 100% брать исключительно на основании статистики. Также обязательно нужно включить экспертизу и взвесить дополнительные качественные критерии. За основу можно взять структуру валовой прибыли по классификатору ассортимента и далее сравнить ее со структурой закупки по с/с и пропустить количественные показатели через фильтр качественных факторов продаж: удачность закупки моделей, конкурентное предложение ассортимента у магазина, изменение тенденций в покупательском поведении и другие.

Далее после формирования корректной структуры товарного запаса происходит расчет (разнесение) суммы планового товарного запаса по структуре ассортимента. Рассчитанный товарный запас для группы ассортимента нужно поделить на прогнозируемую себестоимость (с/с).

Следующим шагом  после понимания того, сколько штук  товарного запаса необходимо для каждой группы и категории ассортимента, прогнозируются остатки на конец сезона.

Для планирования ассортимента на следующий сезон Вам понадобится рассчитать, сколько остатков перенесется из предыдущего сезона. В практике есть магазины, которые не учитывают остатки предыдущих сезонов, а считают каждую закупку индивидуально.

Наиболее часто встречающаяся ошибка при расчетах вручную – не учитывать остатки при формировании ассортимента на сезон, или учитывать их общую сумму по всему ассортименту без детализации. Такой подход приводит к тому, что невозможно определить, какие именно ассортиментные позиции есть в наличии, а какие нужно усилить в закупке, их просто не видно. Как следствие — присутствующий на складе ассортимент дополняется новым, образуя еще большие остатки на конец сезона, ассортимент же, который действительно нужен для выполнения плана продаж, представлен недостаточно. Очевидны нецелевое использование бюджета, загромождение складов, а также недостаточные показатели прибыльности компании в целом.

Вычисление детализированной ассортиментной матрицы и товарного запаса к закупке, расчет нужного бюджета закупки

На этом этапе магазины смогут планировать количество штук товара к закупке и превратить их в бюджет закупки.

Расчет очень простой: товарный запас (ТЗ) в закупке  (шт.) = ТЗ плана на сезон — остатки. Такой расчет производится для каждой ассортиментной группы в штуках, так как себестоимость (с/с) остатков и вновь закупаемой продукции может отличаться. Далее полученное количество (шт.) в каждой категории умножается на с/с и получается бюджет закупки на каждую группу ассортимента. И только потом, суммируя все ассортиментные составляющие, образуется бюджет закупки. Кстати, приведенная форма для расчета вполне подойдет и торгово-производственным компаниям. В этом случае составляется детальный план производства нужных товаров на сезон и дополнительно рассчитывается количество моделей.

Структура ТЗ индивидуальна для каждой компании и базируется на уникальной статистике продаж. Если компания выделяет в своем ассортименте линии или группы рисковости, закупает более одного бренда или имеет сложную систему поставок, то расчет расширяется для учета всех потребностей управления ассортиментом. Тогда структура ТЗ рассматривается в виде отдельной матрицы. При расчетах обязательно учитываются размерные ряды, размер ТЗ в закупке представляется в виде количества моделей, которые нужно закупить.

Принципы прогнозирования и планирования ассортимента

Целевая направленность прогнозирования и планирования заключается в том, чтобы сформи­ровать определенное сочетание групп, наименований , их форм и фасовок товара.

Это позво­ляет дать эффективный инструмент получить достаточную прибыль. Единая ассортиментная политика как со­вокупность целеориентированных стратегических и тактических действий по обеспечению сбалан­сированного видового разнообразия групп, рационального соотношения номенклатурных позиций опирается на ряд осно­вополагающих принципов.

Важнейшие из них: принцип синергизма и принцип стратегической гибкости.

Такое взаимное дополнение позволяет со­здать целостную систему ассортиментных состав­ляющих (ассортиментную систему), которые дают возможность проводить комплексную фармакоте­рапию и одновременно увеличивать объемы реали­зации.

Принцип синергизма

Принцип синергизма  заключается в обеспечении взаимной увязки и взаимного дополнения ассортиментных групп и отдельных наименований лекарственных препаратов.

Позитивный, по сути, принцип синергизма мо­жет иметь на практике и негативные последствия. Основное из них — увеличение риска при резких колебаниях рыночной конъюнктуры, которые мо­гут сказаться на тесно взаимосвязанных ассорти­ментных группах.

Компенсировать этот недостаток, призвано соблюдение принципа стратегической гибкости.

Принцип стратегической гибкости

Принцип стратегической гибкости базируется на сочетании ассортиментных групп в зависимос­ти от особенностей их производства и поставок, ди­намики и прогноза заболеваемости, целевых сег­ментов, конкурентных условий и других факторов внешней среды.

Цель такого сочетания — уравнове­сить рисковые и устойчивые фармакотерапевтические группы.

При этом следует достичь такого их соотноше­ния, когда внезапные рыночные колебания на од­ном из направлений деятельности не будут иметь тяжелых негативных последствий для всей ассор­тиментной совокупности. Такой подход снижает степень риска и обеспечивает устойчивость учреж­дения, функционирующего в сфере лекарственно­го обеспечения.

Учитывая подверженность лекар­ственного рынка конъюнктурным колебаниям, можно констатировать исключительную важность соблюдения данного принципа.

Существует множество ассортиментных страте­гий, однако для аптечных учреждений можно вы­делить следующие:

  1. дифференциация;
  2. узкая специализация;
  3. диверсификация.

Стратегия дифференциации

Стратегия дифференциации основана на обла­дании и предоставлении на рынок определенной номенклатуры лекарственных препаратов, обес­печивающих конкурентное преимущество и даю­щих определенную прибыль. Она предполагает детальное проведение широких маркетинговых исследований, четкое определение позиций в кон­курентной среде, фиксацию реальных преимуществ с учетом сегментной структуры рынка.

Стратегия узкой специализа­ции

Стратегия узкой ассортиментной специализа­ции связана с деятельностью на достаточно узком сегменте рынка и ограничением его ассортимента.

Эта стратегия часто является вынужденной мерой, вызванной ограниченностью ресурсного потенциала. Ее, как правило, используют малые и средние дистрибьюторы. Узкая ассортиментная специализация может быть эффективной в том случае, когда имеется возможность ее быстрого изме­нения при изменении спроса.

При такой стратегии необходимо осуществлять постоянный анализ спроса и жизненного цикла номенклатурных пози­ций, поиск путей и действий по изменению ассор­тимента.

В сфере оптовой торговли стратегия узкой ас­сортиментной специализации для небольших фирм получила наибольшее развитие.

Стратегия диверсификации

Стратегия диверсификации представляет собой противоположность узкой специализации. Она строится на основе значительного расширения но­менклатуры лекарственных средств.

Основным преимуществом данной стратегии является снижение риска при резких конъюнктур­ных колебаниях (например, при неожиданном сни­жении спроса на отдельные препараты).

Стратегия диверсификации позволяет рацио­нально использовать весь потенциал организации, способствует увеличению его общественного при­знания, свидетельствует о расширении финансовых возможностей и укреплении его рыночных позиций.

Прогнозирование структуры рыночного спроса на основе модели Брауна

Основным показателем тактического планирования предприятия, на котором базируются все среднесрочные решения и плановые документы, является производственная программа, т.е. объёмы выпуска по каждой ассортиментной позиции предприятия на год.

В ходе разработки производственной программы применяют различные методики. В частности, можно сначала спрогнозировать совокупный объём рыночного спроса (пользуясь различными методами прогнозирования динамических рядов, например, спектральным анализом, методом Алмана, стандартным регрессионным анализом и др.)

Затем для получения прогноза объёма спроса на каждую ассортиментную позицию в отдельности следует умножить прогнозное значение совокупного объёма продаж на долю в нём конкретной ассортиментной позиции.

Таким образом, возникает необходимость предсказать, какой будет доля  -й ассортиментной позиции в общем объёме продаж. При этом должно выполняться условие:

.                                                        (1)

Здесь  — число ассортиментных позиций, по которым проводится анализ.

Поскольку большие социально-экономические системы, необратимо развиваясь во времени, адаптируются к различным внешним и внутренним факторам, модели, которые описывают закономерности этого развития, также должны учитывать это свойство, то есть – быть адаптивными. Иначе причинно-следственные связи будут не описаны и прогнозные модели будут не точны – Вот почему в данном случае мы отдали предпочтение адаптивному методу, который позволяет «уловить» последние по времени сиюминутные отклонения от сложившихся тенденций (т.е. отклонения, которые вызваны кратковременным действием некоторых факторов) – модели Брауна.

Предположим, что перед прогнозистом стоит задача изучить некоторый временной ряд , не имеющий какой-либо явно выраженной тенденции, и сделать прогноз в конце ряда на один шаг наблюдения:

.                                       (2)

При этом должно выполняться условие:

.                                                         (3)

Естественное желание учесть текущую информацию в большей степени, чем прошлую, может быть математически выражено так:

.                                               (4)

Такая возможность имеется при показательном характере задания весов наблюдений:

.                          (5)

Поскольку постоянная сглаживания определяет то, как описывает модель Брауна прогнозируемый ряд, а, значит, определяет и то, насколько точным может быть прогноз, выполненный с помощью этой модели, возникает необходимость выбора наилучшего значения величины постоянной сглаживания для каждого ряда. Для этого используют процедуру ретропрогноза. Исходный ряд данных  описывают с помощью модели Брауна, предварительно задав некоторое значение постоянной сглаживания , и вычисляют ошибку ретропрогноза на каждом наблюдении:

.                                                      (6)

Рекомендуется поступать так. Изменяя величину постоянной сглаживания с шагом, равным 0,1, можно вычислить соответствующие дисперсии ретропрогноза. Анализ этих дисперсий позволяет определить окрестности оптимальной точки и уже в этой окрестности, используя любой известный прогнозисту численный метод, можно найти оптимальное значение постоянной сглаживания.

Целевая функция при этом имеет вид:

.                                                  (7)

Используем приведённую выше методику для прогнозирования структуры рыночного спроса на продукцию Могилёвского автомобильного завода им. С.М. Кирова.

Проследим, каким образом в 2006–2011 гг. изменялась доля каждой из пяти анализируемых ассортиментной позиции в общем объёме продаж. Результаты вычислений занесём в таблицу 1.

Таблица 1 – Структура объёма продаж МоАЗ им. С.М. Кирова в 2006 – 2011 гг., %

     Наименование продукции 2006 г. 2007 г. 2008 г. 2009 г. 2010 г. 2011 г.
А/поезд самосвальный МоАЗ-7405 19,7 15,9 10,1 15,8 18,9 31,1
А/погрузчик МоАЗ-4048 30,3 21,7 3,2 3,3 8,3 8,1
Скрепер самоходный МоАЗ-6014 22,1 25,5 21,8 2,6 10,6 29,7
Самосвал шахтный МоАЗ-7529 16,4 6,4 8,0 2,6 33,3 13,5
А/бетоносмеситель СМБ 11,5 30,6 56,9 75,7 28,8 17,6
Всего: 100 100 100 100 100 100

Для того, чтобы обеспечить максимальный учёт текущих значений, применим краткосрочное прогнозирование по модели Брауна. Рассчитаем среднее значение доли каждой ассортиментной позиции по формуле, изменяя значение постоянной сглаживания.

В качестве целевой функции рассмотрим сумму квадратов отклонений значений доли от соответствующих средних значений, рассчитанных по модели Брауна. Значения целевой функции при различных  представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Подбор оптимального значения постоянной сглаживания

Значение постоянной сглаживания Значение целевой функции
0,7 0,67103
0,8 0,746543
0,9 0,825857

Здесь рассматривались только три возможных значения коэффициента , поскольку при меньших значениях модель не удовлетворяет условию (3). Найденному оптимальному значению постоянной сглаживания (), которое удовлетворяет условию (1), соответствует предполагаемая структура объёма реализации автотехники в 2012 г., представленная на рисунке.

При этом прогноз производится по каждой ассортиментной позиции в отдельности согласно формуле (5).

Рисунок – Структура объёма реализации МоАЗ им. С.М. Кирова в 2012 г.

Зная прогнозное значение совокупного объёма продаж и цену по каждой ассортиментной позиции, можно рассчитать, сколько единиц автотехники каждого вида нужно произвести в 2012 г. для удовлетворения запросов рынка. Производственная программа предприятия представлена в таблице 3.

Таблица 3 – Производственная программа МоАЗ им. Кирова на 2012 г.

Наименование продукции Среднегодовая производственная мощность, шт. Плановый объём выпуска, шт. План. коэфф. использ. произв. мощности, %
А/поезд самосвальный МоАЗ-7405 210 95 45,2
А/погрузчик МоАЗ-4048 60 16 26,7
Скрепер самоходный МоАЗ-6014 40 80 200
Самосвал шахтный МоАЗ-7529 50 35 70
А/бетоносмеситель СМБ 180 105 58,3

Планирование ассортимента сезонных товаров

Выработка плана продаж, и обеспечение этого плана, — острый вопрос в текущей экономической ситуации. Неверно составленный план приводит убыткам прямым — как в случае избыточного хранения товара на складе, так и косвенным – в случае недостачи товара на складе, что приводит к упущенной выгоде, ухудшению сервиса, и, даже, лишним выплатам бонусов менеджерам по продажам.

Одна из проблем, сильно влияющих на составление плана – сезонность продаж некоторых товаров. Одни товары, например — кроссовки для бега, летом — более популярны, чем зимой. А вот обогреватели продаются лучше в холодное время года. Эти товары — сезонные.

Разброд вносит так же нестабильная макроэкономическая ситуация, когда инфляция толкает цены вверх, а снижающийся покупательский спрос вынуждает снижать продажи в количественном выражении. Кроме негативных факторов, могут так же влиять и факторы позитивные – как по компании в целом — если компания активно растет, так и по конкретным товарным позициям – если вы много вкладываетесь в маркетинг товара, то спрос на них может расти быстрее роста компании. Все это вносит корректирующий элемент в прогнозы, потому что уже не так однозначно стоит ориентироваться на информацию об истории продаж, не принимая во внимание реальную ситуацию.

Потому, при составления плана продаж, учитывайте сезонной фактор, и тренды в компании.

Каким образом мне рассчитать план с учетом сезонных колебаний?

Что такое сезонный фактор — «сезонность»? Это запланированное и регулярное отклонение продаж товара от среднестатистических значений. Сезонность часто рассчитывается помесячно на календарный год относительно предыдущего календарного года для каждого товара, на который строится план продаж и по каждой торговой точки индивидуально, а итоговый план составляется путем консолидации из полученных значений.

Для расчета коэффициентов я рекомендую рассчитывать в штучном выражении. Если вы рассчитываете в денежном выражении, то количество влияющих факторов увеличивается многократно и это, кроме того что увеличит объем расчетов, еще и сильно увеличит шанс ошибки.

Рассчитать годовые коэффициенты сезонности достаточно просто – необходимо взять средние месячные продажи на конец года (сумма продаж на год, деленное на количество), а потом, для каждого месяца, рассчитать отклонение фактического объема продаж от среднегодового.

(Потребление в месяц / Среднегодовое потребление = Сезонный коэффициент)

Если у нас график продажи сложились примерно вот так вот:

То по результатам расчета, должно получиться приблизительно такая табличка для расчета (для 2010 года):

Сезонные коэффициенты:

Но задача — не рассчитать коэффициенты как таковые, а рассчитать план продаж, согласно текущим фактическим значениям продаж в году. Предположим, что мы проводим анализ в конце апреля 2011 года и рассчитываем план продаж на май 2011:

И наша табличка будет выглядеть вот так вот:

Задача – понять, сколько мы должны продать на май, с учетом текущих фактических объемов продаж и сезонности. Для этого — каждый из месяцев текущего года приведем к единой базе, убрав из них сезонный коэффициент, которые мы знаем.

(Факт Потребление в месяц / Сезонный коэффициент = Оц Среднегодовое потребление)

Получим вот такие значения:

Что означает, что если учитывать сезонные факторы, то ожидаемая средняя месячная на год равна 246 шт./мес.

Из этого, зная ожидаемую среднюю на год и сезонный коэффициент в мае (рассчитанный на предыдущем шаге), рассчитываем — сколько ожидается продаж в мае месяце, умножив ожидаемые среднегодовые продажи на рассчитанный сезонный коэффициент: 246 * 1,44 = 354,4 шт.

Таким образом, продолжаем формирование плана продаж на каждый месяц до конца года, корректируя согласно фактическим данным о продажах.

К сожалению, эти лаконичные расчеты не совсем корректны…

Мы учли влияние сезонных колебаний, но не рассчитали влияние общего тренда. Если у вас спрос падает (или растет) на 10% каждый месяц по объективным причинам, то без учета этих движений ваш вновь составленный план станет несостоятельным, и, как мы уже говорили выше — приведет вас к убыткам.

Как оценить влияние тренда?

Выделить и рассчитать тренд — само по себе сложная задача. Я рекомендую использовать метод, разработанный Робертом Ходриком и Эдвардом Прескоттом для анализа бизнес-циклов. Основные «фишки» метода: метод более чувствителен к долгосрочным тенденциям, чем к краткосрочным (что нам и нужно), и его можно настраивать на нужный период оценки тренда (что полезно при построении тренда как внутри года, так и на несколько лет). Узнать больше об этом методе можно по ссылке: http://mycroftbs.ru/trend-filtr-hodrik-preskotta/

Выглядит результат его расчета примерно вот так (оранжевая линия):

Проблема в том, что такой метод сложно использовать при расчетах в экселе. Но можно попробовать использовать просто линейные функции, посчитав средние месячные продажи на состояние «на начало года» и «на конец года» (с учетом сезонности), и оценив то, как она изменилась со временем. Или просто взяв за целевое значение, то, на которое вы бы хотели бы ориентироваться («я уверен, что объем продаж должен вырасти на 10%»).

Как бы то ни было – результат расчетов, это полученные ежемесячные коэффициенты «наклона» тренда для каждого из товара по каждой из торговых точек на каждый месяц, где вы рассчитываете план продаж. Проблема еще и в том, что в нормальной ситуации, внутри года это не прямая линия, а плавно изгибается.

Полученные коэффициенты используются для корректировки оценки средней годовой продажи, на которую, напомню, у нас опирается оценка продаж будущих.

Если предположить, что в текущих экономических реалиях, спрос в штучном выражении будет падать на 10% к концу года, тогда ежемесячный корректирующий коэффициент должен быть, приблизительно, равен 0,987. Это означает, что на этот коэффициент мы изменим оценочную среднюю месячную внутри текущего года согласно трендовому коэффициенту на каждый месяц:

(Факт Потр. в мес. / Сез. Коэф * Тренд. коэффициент = Оц Среднегодовое потребление)

А расчет текущих значений будет выглядеть так:

Заметили, что в результате получилось 349,8 шт. вместо ранее рассчитанных 354,4 шт.? Кажется, что это не очень много, но если у вас миллиардные обороты, то такая погрешность стоит очень много.

Чтобы увеличить качество работы с сезонностью, необходим пересчет и годовых сезонных коэффициентов по предыдущему году, относительно выявленных трендов. Но при нежелании производить большой объем вычислений, даже такое небольшое уточнение по текущему году уже способно качественно улучшить планирования.

Важно, что эти расчеты проводились и корректировались регулярно, согласно фактическим данным, чтобы получить наиболее адекватный план продаж и понимать то, каким образом вы его обеспечите и проконтролируете.

В реальной работе, профессионалы обычно используют более сложные подходы. Расчет ведется не по месяцам, а по неделям, или, даже, по дням. На целевые значения влияют больше факторов. А модель прогноза выходит за обычные средние расчеты. Но представленный выше подход это то, что может применить у себя любой человек, занимающийся планированием, даже без специальных инструментов.

Если это слишком трудоемко делать в «ручном режиме», и в том случае, если у вас 10 торговых точек и 15000 товаров, то — добро пожаловать к нам. Наше решение сделает все за вас. Mycroft Assistant в режиме реального времени автоматически собирает данные о продажах, анализирует текущее состояние продаж, самостоятельно высчитывает оптимальную модель работы и влияющие коэффициенты. И на основании полученных данных формирует прогноз продаж для каждого из товаров на каждой из торговых точек. А на основании данных прогнозов выдает рекомендации о необходимости пополнения запасов, чтобы вы этот план продаж рационально обеспечили. Так что, если хотите оптимизировать работу компании, но не знаете каким образом лучше всего это сделать – добро пожаловать к нам.

Планирование ассортимента магазина одежды к новому сезону

В процессе такого шоппинга покупатели экономят свое время, чувствуют себя комфортно и захотят еще не раз прийти в ваш магазин. Создавая хорошие условия для своих клиентов, организовывая сезонные акции и скидки, вы увеличите объемы продаж и получите заметную прибыль. Планируя ассортимент, необходимо следовать трендам и аспектам модных коллекций, учитывая:

  • цветовую гамму, стиль и качество тканей;
  • популярность производителей торговых марок и брендов;
  • оптовую и розничную стоимость;
  • варианты одежды для оформления витрины;
  • модные тенденции сезона и общества;
  • работу поставщиков, количество и качество заказов;
  • погодные условия и сезонность;
  • ассортимент конкурентов.

Правильное распределение товаров

Предугадать, что предпочтут покупатели в наступающем сезоне — задача довольно трудная, но вполне разрешимая. Нужно правильно распределить товары в пространстве и времени. Наградой за ваш кропотливый труд станет распроданная к концу сезона без особых скидок продукция магазина.

Если дополните ассортимент сопутствующими товарами, клиенты станут возвращаться в ваш магазин снова. Сделать более привлекательным интерьер магазина помогут красиво оформленные витрины, которые станут заманивать новых покупателей. Если вы начинающий предприниматель, не стоит заказывать большие партии товаров, пользующийся спросом и быстро продающийся товар всегда можно заказать еще. Крайне важно, чтобы стоимость товаров варьировалась в широком ценовом диапазоне. Ваш магазин должны посещать все категории населения. От количества проданных товаров зависит прибыль. Учитывайте потребности и запросы постоянных клиентов. Жестко планируйте закупочный бюджет, чтобы не разочароваться на пике развития вашего бизнеса. Правильно подбирайте ассортимент, почаще посещайте магазины конкурентов, обращая особое внимание на новый ассортимент. Подбирая новые коллекции, учитывайте, чтобы они не противоречили принципу вашего магазина.

Работа с компаниями-производителями

Работа напрямую с компаниями-производителями даст возможность продавать товары дешевле, чем покупка у дилеров или торговых представителей. Данный вариант расширит ассортимент и повысит рентабельность магазина. Регулярно освобождайте витрины магазина от старых коллекций и долго не продающихся товаров, дайте возможность покупателю обратить внимание на новые модели. Правильно спланированный сезонный ассортимент сделает вас на шаг вперед от конкурентов. Уже в конце осени предложите новогодние костюмы, платья, аксессуары и сувениры — это обеспечит полную продажу товаров, и они не станут лежать мертвым грузом до нового сезона.

Качественное обслуживание, способность покупать и продавать нужные товары, доступные цены, сезонные акции, скидки и бонусы, умение предлагать покупателям необходимые вещи в нужный момент, правильно подобранный ассортимент высокого качества принесут дополнительную прибыль и удовлетворение от проделанной работы.

Автоматизировать рутинные процессы в закупках,

сделать работу закупщика легче

поможет решение «Помощник закупок» для 1С:Управление торговлей 10,3 и 11.

Перейти к описанию >

Список литературы

Автор вдохновлялся гениальнейшими научными трудами :

  • https://www.business.ru/article/17-assortimentnaya-matritsa-magazina
  • http://blogmarketologa.ru/for-marketolog/experience/sostavlenie-assortimentnoj-matricy/
  • https://znaytovar.ru/s/Assortimentnye-matricy-tovarov.html
  • https://studme.org/1791021119452/marketing/formirovanie_assortimentnoy_matritsy_tsenovoy_monitoring_konkurentov
  • Е.В. Одинцова — http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/pricing/assortment_policy1.htm
  • Бланк И.А. Финансовый менеджмент. – Киев: Ника-Центр, Эльга, 2001.
  • Дихтль Е., Хершген X. Практический маркетинг: Учебное пособие / Пер. с нем. – М.: Высшая школа, 1995.
  • Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. – М.: Международные отношения, 1989.
  • Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга / Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2003.
  • Кукукина И.Г. Управленческий учет. – М.: Финансы и статистика, 2004
  • Ценообразование / Под ред. Г.А. Тактарова. – М.: Финансы и статистика, 2003
  • Цены и ценообразование: Учебник / Под ред.. И.К. Салимжанова. – М.: Проспект, 2005
  • https://www.crystals.ru/articles/assortimentnaja-matrica
  • https://www.kom-dir.ru/article/1952-assortimentnaya-matritsa
  • Т.В.Мышляева — http://superresearch.ru/?id=582
  • https://www.marketologi.ru/publikatsii/stati/opredelenie-kriteriev-vvoda-vyvoda-i-uderzhanija-tovara-v-assortimentnojj-matritse/
  • http://www.fit.ru/press/publications/assortimentnoe_planirovanie_v_roznichnykh_kompaniy/
  • Т. Дэвенпорт, Д. Харрис. Аналитика как конкурентное преимущество. Новая наука побеждать. – М.: Изд-во BestBusinessBooks, 2010.
  • Новиков В.Э., Сорсунова Л.А. «Анализ функционирования цепей поставок сетевых розничных компаний с использованием модифицированной Бостонской матрицы». Логистика и управление цепями поставок, №5 (34), 2009 г., стр. 12-20.
  • M. Fisher, A. Raman. The new science of retailing. – Boston, Massachusetts: Harvard Business Press, 2010.
  • http://www.shoes-report.ru/articles/assortiment/tochnyy_raschet_rasschitayte_skolko_tovara_nado_zakupit_dlya_magazina_obuvi/
  • http://be5.biz/ekonomika1/r2012/2728.htm
  • С.Г. Светуньков Адаптация и адаптивные методы краткосрочного прогнозирования. Модель Брауна. Режим доступа: http://sergey.svetunkov.ru/study/forecasting/files/212.pdf.
  • Данные статистической отчётности МоАЗ им. С.М. Кирова за 2006–2011 гг.
  • https://habrahabr.ru/company/mbs/blog/298236/
  • https://www.emkafashion.ru/articles/

О статье
Формирование ассортиментной матрицы и ее оптимизация, поиск, ввод и вывод товара, планирование, прогнозирование, продвижение, ценообразование, сезонное планирование
Название
Формирование ассортиментной матрицы и ее оптимизация, поиск, ввод и вывод товара, планирование, прогнозирование, продвижение, ценообразование, сезонное планирование
Описание
Автор
Компания
Первая система. Центр автоматизации торговли
© Первая система, 2021