В составе управленческой команды, меня перекинули с одного объекта на другой. Как обычно зовут не просто так, а потому что все очень плохо и нужно хотя бы верхушку проблем разгрести. О том, чтобы все привести в полный порядок и речи нет. Как только справился с первой задачей, появилась вторая задача «нам нужен доверенный человек в закупки, слишком много мы денег тратим».

И вот я уже сижу начальником отдела закупок гостинично-ресторанного комплекса. Как обычно, то что я никогда в этой сфере не работал, не волнует ни меня, ни мое начальство. Начинаю разбираться, выясняю что склады завалены товаром, а ничего не хватает.

Антикризис в отделе закупок

Поступает заявка(Ресторан №1, 2- Р1, Р2, я):

Р 1- купите нам 10 000 палочек для суши;

Звоню в Р2: а у вас есть на складах полочки для суши?

Р2: да, весь склад завален.

Я: сейчас к вам подойдут с Р1, передайте им пожалуйста такое то количество.

Р2: да не вопрос, как раз на складе мест свободных не было.

Сделали перемещение друг другу и забыли о заявке.

Смотрю закупки и вижу, что несмотря на наличие палочек у Р2, Р1 уже год как получает тоже самое отдельной заявкой.

Проблема №1: нет общей базы остатков по подразделениям компании. Иду в бухгалтерию, говорят «мы их сразу списали при получении». Хм, получается бухгалтеры сразу же списали, а мы продолжаем покупать то, что у нас есть в наличии…

Поступает вторая заявка:

— хотим 100 футболок для персонала(условно). Диалог:

— а зачем вам столько?

— надо.

— почему именно 100, а не 30 скажем?

— не знаю.

— ясно, сперва дайте обоснование количеству, потом поговорим.

— как я могу знать сколько мне футболок надо, а вдруг они порвутся все, нам всем ходить не по форме что ли?

— у вас сколько сотрудников постоянно носят футболки, включая даже тех кто на выходных?

— 40.

— так зачем вам 100?

— а вдруг они порвутся?

— (пауза) хорошо, каков срок износа каждой футболки?

— ну обычно 3 месяца носят и они еще неплохо выглядят, потом уже заметно что изношены сильно.

— ок. Пока определим заявку на 50 футболок(10 прозапас на случай ЧП)?

— давайте.

— а вы у себя запишите, что 2 месяца спустя будете подавать заявку еще на 40.

— хорошо.

Резюмирую себе проблему №2: нет никаких утвержденных норм закупки униформы для персонала. По поступавшим потом заявкам на скатерти для столов, посуду и прочее, понял что вообще нет никаких утвержденных норм износа, естественной убыли и т.д.

Поступает звонок от поставщика:

— а когда вы нам за сахар заплатите?

— за какой сахар?

— сахар, мы вам 3 000 штук брендированных стиков поставили.

— ясно, перезвоните пожалуйста.

Иду узнавать остатки по товарам, узнаю что в месяц расход таких стиков 200-300 единиц. А 3000 это остатки на год.

Проблема №3: никто не контролирует заявки и это происходит уже длительный период. Зачем вообще заказывать на год вперед, то что можно в любой момент заказать…

Поступает звонок с бухгалтерии:

— нам тут выслали счет на пластиковые держатели для меню, визировать для рассмотрения финансовым директором будете?

Иду смотреть, выставлен счет по цене в 4 раза выше рыночной, количество тоже аховое. Обзвон руководителей подразделений ничего не дал. Как я потом выяснил, заказал маркетолог, который уже уволился и никто не знает зачем и для кого.

Проблема №4: если закупки идут самостоятельно от любого отдела, а не через отдел закупок, значит много бесконтрольных заявок. Сперва была мысль, а чего люди напрягаются и сами делают заявки поставщикам, когда мы есть. Вспомнил про то, что цена была в 4 раза выше рыночной и все понял.

Поступает звонок от подчиненного:

— шеф, мы не можем заказать побольше товара, у нас места мало на складах.

— у вас огромное количество складов.

— да, но они все забиты.

— чем?

— списанной мебелью(а там десятки этажей в гостиничном комплексе).

— зачем хранить списанную мебель?

— не знаю.

Проблема №5: склады забиты хламом.

И так начинаем решать проблемы.

Проблема №1, делать общую базу нет ни времени, ни возможности. Однако, теперь уже управляющие ресторанов прежде чем заказывать что-либо, узнают у коллег, что у тех есть на складах.

Проблема №2, садимся с основными внутренними заказчиками и разрабатываем нормы по самым популярным 100 позициям того, что они просят купить. Это утверждаем и больше никто не просит купить с запасом. Появляются какие-то первые признаки плановости закупок.

Проблема №3, рассказываю об этом операционному директору. Он берет на себя обязательство, взять вопрос качества заявок под личный контроль. Проводит рабочие совещания и т.д. Главное процесс пошел.

Проблема №4, снова к операционному директору, он со мной соглашается и обещает запретить самостоятельные заявки поставщикам от всех других отделов, кроме нашего. Теперь все отделы скидывают заявки нам. Все таки разумнее контролировать один отдел, чем все подряд.

Проблема №5, действительно три склада заполнены сломанными стульями, столами и прочей мебелью, которая списана уже лет 20 назад. Люди боятся взять на себя ответственность. Беру в охапку начальника ремонтно-эксплуатационного управления и начальника СБ и идем смотреть эти склады. Первый подтверждает, что все плохо и не подлежит восстановлению, тем более многие после потопа столетней давности разбухли. Актируем все что он сказал, все присутствующие расписываются, делаю фотографии. Акт с приложенными фотографиями несу директору, получаю добро все это выкинуть. Объявляю персоналу, что есть три склада готовых дров для жителей частных домов. Отдам, если без разбора весь хлам заберут. Тут же подгоняется одним из работников грузовое авто. Весь хлам со склада вывозится под видеокамеры, там же все повторно осматривается охраной и начальником РЭУ, демонстрационно доламывается. Итог, мы имеем в наличии три пустых склада и бесплатный вывоз хлама.

Не везет мне, все время зовут завалы разгребать. Во время собрания, было несколько линейных руководителей недовольных новой политикой отдела закупок, требовали все вернуть к «как прежде». Однако операционный директор сказал, а финансовый директор подтвердил, что с моих приходом, ежемесячные расходы по статье «закупки», снизились чуть ли не в 4 раза. А ведь это было только поверхностное разгребание завалов. До уровня «как в нормальных компаниях» были еще тысячи световых лет. Про поставщиков с их предложениями личных бонусов расписывать не буду, история стара как мир «мы тебе дадим, а все что мы тебе дали оправдаем с поставок по завышенным ценам».

Монополия на функционал

Был у меня период, когда будучи директором торгового центра, я имел неограниченные полномочия по проведению каких-либо реформ. Настрой был творческим и я позволял себе некоторые эксперименты. И да, я люблю пробовать что-то менять. Ну так вот, обратил внимание что у меня есть сильный заведующий, заметно слабее чем она старший продавец и вообще никакая помощник старшего продавца. Естественно обосновывалось это тем, что нет хороших кадров «учу учу а она ни бум-бум». А я то вижу, что есть нормальные кадры в каждый из отделов. И в зону приемки и в СБ и другие. Хожу молчу, наблюдаю, как обычно не верю и ищу причину.

После недолгих наблюдений, сделал для себя вывод, что это инстинкт самосохранения в действии. То есть тот кто стоит на более высокой ступени иерархии, сделает все чтобы его ближайший подчиненный был слабее чем он сам. Дальнейшие наблюдения лишь подтвердили мою правоту. И выглядело это довольно интересно. Заведующая брала всю работу на себя, когда понимала что может порваться, отдавала что-то незначительное своему старшему продавцу, та по этой же логике, передавала помощнице наименее важные задачи.  При этом бесспорно, самый главный в этой иерархии становился сильнее, но вместе с тем, она была все время перегружена. Проходило время, каждый на своем уровне становился явно сильнее своего ближайшего конкурента, но заметно слабее вышестоящего. Каждый пытался монополизировать определенные функции в своей работе и создать такую ситуацию, когда только он может выполнять это. А остальные этого просто не умеют. Первые руководители компании, видели эту ситуацию как «не щадящая живота своего заведующая, вынужденная пахать за троих из-за слабых подчиненных». К этому добавлялась картина изможденной заведующей магазином, соответственно регулярно повышали ей зарплату.

Однако у меня как обычно был на это свой взгляд. Тем более, эта команда у меня была под сильным подозрением в части чистоплотности работы с поставщиками. Имея широкие полномочия, я убрал всю троицу. Убрав всю троицу, поменял и структуру. Теперь вместо главный, зам и помощник, у меня было три равноценных администратора торгового центра. Обязанности раскидал поровну на троих, потребовал чтобы была полная взаимозаменяемость. ФОТ предыдущей команды разделил ровно на троих. Благо все три администратора только получили повышение и делали все так как я от них требовал.

Проходит время и наблюдаю картину, что работа спорится, ни одна из них не перегружена, и что было самым главным для меня — все трое очень быстро набирают вес в качестве профессионалов. Помимо этого, включился режим конкуренции. Каждая из них понимала, что у нее нет рычагов давления на руководство, есть взаимозаменяемость и старалась показать себя в наилучшем свете. Бывали конечно попытки одной подмять под себя остальных, но когда система устоялась, то никто не хотел сдавать свои позиции и мог ответить так, чтобы желание подмять сразу отпало.

По этой же логике, я дал доступ всем замам к тому функционалу, который ранее делали только их начальники. Как пример, раньше график выхода на смену составлял по охранникам только начальник СБ, то теперь они это с замом делали по очереди. Если ранее с операторами ввода данных, взаимодействовал только старший приемщик, то теперь они это делали поочередно с другими приемщиками и т.д. Докопался до всех, у всех кого мог забрал монополию на функционал. Как только исчезала монополия на функции по должности, исчезла так же монополия на информацию. А когда нет монополии на информацию, то и кадры растут быстрее. Подхалимаж, попытка оболгать конкурента категорически не принимались. Если ранее, со мной могли обсуждать рабочие моменты только боссы подразделений, то теперь такое право было и у их замов. Во время таких разговоров, сразу выяснялось к чему еще им негласно не дают доступ. Приходилось как хирург скальпелем резать эту монополию пока она не потеряет свою силу. Что же я получил в итоге? Регулярный профессиональный рост сотрудников, взаимозаменяемость, здоровая конкуренция, нацеленность на результат. Вместе это привело к улучшению показателей работы по всем направлениям. Как менеджер, я был очень доволен собой. А мой босс доволен показателями выручки объекта.

Ну и ложку дегтя в эту бочку мёда. Эта система работает и работает шикарно. По крайней мере сам ее внедрял и сам видел результаты. Но, она работает только при наличии адекватного менеджера с широкими полномочиями. Как только менеджер не сможет резать по живому, из-за того, что кто-то там неприкасаемый, так эта система потеряет свою эффективность.

Город к нам приходит

Снова о ритейле. В тот период, когда мы заходили на региональный рынок, вместе с нами можно сказать пришел город. Первое время, было очень сложно найти местных поставщиков продукции для гипермаркета. Либо это были индивидуальные предприниматели, которые не могли торговать на такие суммы, либо они вообще реализовывали товар строго за наличку без документов. Естественно, мы на таких условиях работать не могли и фурами возили весь товар с основного склада в городе. Однако, местные поставщики не заставили себя долго ждать и быстренько перестроились за 3-4 месяца, взяв на себя 99% поставок. Думаю изменение рынка, почувствовали в хорошем для них смысле и в налоговой.

Частенько приходилось сталкиваться с особенностями регионального менталитета. Так, пришел один покупатель и выразил готовность купить у нас алкоголь в количестве десятков коробок. Но условием покупки, было то, что он сможет часть этого вернуть. Как оказалось, он хотел закупить алкоголь на свадьбу, а после свадьбы, вернуть остаток. Мы вынуждены были отказаться, политика компании это не приветствовала, да и был очень большой риск, что могут забрать качественный алкоголь, а взамен вернуть паленный. Покупатель был возмущен, сказал что купит теперь на базаре, где ему в долг дают. Однако базар мог дать гарантию качества, только в виде «отвечаю».

Цивилизация вместе с нами пришла и на уровень общения с государственными органами. В один прекрасный день, к нам пришли люди из сан.эпид.надзора. Показали нам заявление от женщины, которая якобы купила у нас детскую смесь в которой по итогам лабораторной проверки оказались частицы металла. На этом основании, нас хотели разнопланово и с разных ракурсов проверить. Но, тут слово взял наш уважаемый юрист, который спросил «а где же чек покупки?». Такого удивления у представителей гос.органа я ранее не видел. Они долго и упорно доказывали ему, что им достаточно наличия этого заявления, чтобы начать проверку. Наш юрист, пенсионер с огромным опытом в гос.органах, медленно потягивая сигарету, показал им статью в соответствующем законе, где черным по белому было написано, что факт покупки подтверждается документом подтверждающим покупку. А в нашем случае это чек. А то, что сан.эпид.надзор хочет нас проверить на основании «липового» заявления, вскоре может им аукнуться потерей работы и судебным иском. Вот так, местным гос.органам пришлось принять тот факт, что дружно жить мы готовы, но не готовы автоматически под них ложиться. Тем не менее, наш юрист все так же потягивая сигарету, попросил их показать серийный номер партии на дне принесенной ими банки с порошком детского питания. Затем с торгового зала, принесли две три закрытые банки и сравнили серийные номера на дне. Как показывали цифры, банка которую принесли проверяющие и те что были у нас на полках, относятся к разным партиям. Под его торжествующе еле сдерживаемую улыбку, господа проверяющие удалились. Как потом мы выяснили, заявление было действительно липовым. Бабушка пострадавшего из-за нашего детского питания ребенка, внуков не имеет. Посыпала немного металлической пыли в банку и ее отнесла ее старым знаком из гос.органов. Но это была негласная информация, которую мы раздувать и доказывать не собирались. Мужчины в темных очках размахивающие красной корочкой с такой скоростью, чтобы мы не успели прочесть что там написано, появлялись несколько раз в первые месяцы. Но и они, поняв бесперспективность своих посещений, больше нам не докучали.

Интересности были и с обслуживанием. Поставили мы там 29 касс из которых постоянно работают 10. Остальные открываются по большим праздникам. Идут люди к кассе и все с тележками становятся друг за дружкой. Стоят так человек десять в одну кассу и начинают возмущаться тем фактом, что их слишком долго обслуживают. Решал сперва эту проблему тем, что 3 свободных административных работника, играли роль волнорезов и направляли людей на свободные кассы. Но это было слишком топорно и вздумалось мне решить эту проблему усилиями самих кассиров. Объявил кассирам, что выделяю призовой фонд на энную сумму и первая тройка лучших по выручке за месяц, получит премию. Доволен собой, выхожу в торговый зал посмотреть как это работает и … слышу многоголосие «дяденька, дяденька идите на мою кассу, дяденька!». Такое развитие событий я не прогнозировал. Подошел к старшему кассиру и сказал свое краткое «услышу как они еще раз так зовут покупателей — уволю». «Что же делать, что же делать, премию получать надо, а звать покупателей нельзя». Полагаю, что такие мысли посещали наших кассиров, тем более премия за первое место была равна трети зарплаты за месяц. И тут одна из них придумала! Регион южный, с полными тележками идут важные отцы семейств, и тут немного поддавшись вперед из-за кассы к ним выглядывает молодая девушка кассир и мило улыбается. Как магнитом затягивало отцов семейств в соответствующую кассу. Естественно, инициативу оценили и конкурентки. И покупателям мужчинам приятно когда им молоденькие девушки издалека улыбаются и у девушек выручка ползет вверх. В итоге, месяца через два, большинство покупателей знали что не обязательно вставать сразу в очередь, а можно поискать свободную кассу. Задача была выполнена и конкурс среди кассиров я отменил.

Автоматизировать рутинные процессы в закупках,

сделать работу закупщика легче

поможет решение «Помощник закупок» для 1С:Управление торговлей 10,3 и 11.

Перейти к описанию >

 

О статье
3 бизнес-истории
Название
3 бизнес-истории
Описание

В составе управленческой команды, меня перекинули с одного объекта на другой. Как обычно зовут не просто так, а потому что все очень плохо и нужно хотя бы верхушку проблем разгрести. О том, чтобы все привести в полный порядок и речи нет. Как только справился с первой задачей, появилась вторая задача «нам нужен доверенный человек в закупки, слишком много мы денег тратим»…

Был у меня период, когда будучи директором торгового центра, я имел неограниченные полномочия по проведению каких-либо реформ. Настрой был творческим и я позволял себе некоторые эксперименты. И да, я люблю пробовать что-то менять. Ну так вот, обратил внимание что у меня есть сильный заведующий, заметно слабее чем она старший продавец и вообще никакая помощник старшего продавца. Естественно обосновывалось это тем, что нет хороших кадров «учу учу а она ни бум-бум». А я то вижу, что есть нормальные кадры в каждый из отделов…

В тот период, когда мы заходили на региональный рынок, вместе с нами можно сказать пришел город. Первое время, было очень сложно найти местных поставщиков продукции для гипермаркета. Либо это были индивидуальные предприниматели, которые не могли торговать на такие суммы, либо они вообще реализовывали товар строго за наличку без документов…

Автор
Компания
Первая система. Центр автоматизации торговли
© Первая система, 2021